2024-05-21|閱讀時間 ‧ 約 25 分鐘

【目標設定】改善「對內對外溝通」是目標嗎？

鄭自凱管理觀點：

時值年末，除了總結今年的工作表現外，想必你也需要開始規劃明年的工作目標，因此這個月我想和你分享~學員T君透過助教諮詢的設定績效目標問題，以及我給他的建議，期盼對你有所幫助。

Dear Elsa（Elsa是這次課程的助教）：

您好！

上完《目標管理高爾夫》之後，我立馬運用課堂學到的和部屬進行績效評估面談的六步驟（*見文末註），很順利完成這次的績效評核工作。這個課程內容非常實用，對我個人的成長非常有幫助。請向鄭老師轉達謝意！

最近我面臨一個關於設定明年度績效目標的挑戰，想請教鄭老師的看法。

*註：《與部屬績效評估面談的六個步驟》

STEP1：以輕鬆的話題為開場，營造良好的談話氛圍

STEP2：詢問部屬上次考核之後對工作表現的看法，認可他的努力

STEP3：詢問部屬一、二項待改進或值得提升績效之處

STEP4：指出待改善的缺點，徵求部屬的行動構想

STEP5：與部屬達成雙方能接受的行動協定

STEP6：給予部屬整體績效的總評

背景說明：

#對內：

X單位大老闆A（處長），轄下有2個部門分別由B、C兩位經理管理，B、C兩位經理轄下有B-1（我本人）、B-2、B-3及C-1、C-2、C-3、C-4幾位課級主管。

一直以來，B、C兩位經理都處於對立的關係，因此造成其部屬亦有此問題。

面對B、C兩位經理有爭執或意見不合時，大老闆A的處理方式是請兩位元經理溝通再溝通，不願意做出裁示，因此，兩個部門不合的問題越來越嚴重。

#對外：

X單位這2年來推動許多新專案，有很多專案涉及流程改善及品質提升，執行的結果會影響到其它業務單位的工作，例如：部分工作改由業務單位自行執行，有的工作加入監督的流程，使得程式變得複雜。業務單位對這些改變反彈很大，不時向公司高層抱怨X單位，因此，X單位與公司其它部門的衝突問題越來越嚴重。

X單位大老闆A面臨這種內憂/外患的狀況，對其轄下的所有主管提出「明年度我設定了『對內及對外溝通』是明年度處的重要目標，請你們準備相關的開展計畫，在與我面談時提報出你的看法。」的要求。

我(T君)的疑問：

這是正確的績效目標嗎？問題是因為對內及對外溝通不良造成的嗎？上述的狀況最大問題應該是「跨部門衝突」，而如何管理「跨部門衝突」才是重點。而「對內及對外的溝通」則是衝突管理的方法之一。我認為X單位大老闆A是問題發生的主要原因，因為他在衝突產生時，不願意當責，做出明確的裁示，導致內部衝突嚴重，進而影響到外部的業務推動。

我該如何準備這次和大老闆A的面談呢？

煩請Elsa向鄭老師請教，謝謝。

<我給T君的回復>

T君，你好！

謝謝你的肯定，很高興你能現學現用，融會貫通，活用之。

如你說，改善「對內對外溝通」是籠統的手段，並不是最終的目的，X單位A處長究竟想要達到怎樣的結果？應該明確化加以定義。例如：

「內部客戶對X單位推動Y專案的品質、效率及人員滿意度，符合量表程度達xx%以上」或是「從Y項目的結果，使內部客戶獲得的説明或價值，符合評量表程度達xx%以上」，這兩者都是非量化目標，所以要設計出細項定義的評量表，以評量表的符合程度將非量化轉為量化。量表的內容不但要事先獲得內部客戶的認同，事後還要請他們打出分數，以做為績效評估的依據。

至於你提及的：

「上述的狀況最大問題應該是『跨部門衝突』，管理『跨部門衝突』才是重點。而『對內及對外的溝通』是衝突管理的方法之一。X單位的大老闆A才是問題發生的主要原因，因為他在衝突產生時不願意當責，做出裁示，導致內部衝突嚴重，進而影響到外部的業務推動。」

我認為，這則是典型的向上管理狀況。你可先選擇對內或對外的一個具體問題，在面談時，主動向你的上司B表達你的擔心，但請別同時兩個一起說，以免失焦，並依循下列六個步驟進行：

STEP1：以最近發生的一個實例，描述你看到的情形，和對方確認

STEP2：肯定上司的目的或出發點，詢問對方這樣做的原因，傾聽、覆述及確認之（在STEP2之後，如果你仍然覺得上司這樣做是不妥當的，而且你認為有更妥善的做法，那就進入STEP3）

STEP3：表達你對這樣做法的擔心

STEP4：提出你的替代方案（給一個以上的建議，讓上司有選擇的空間）

STEP5：徵詢上司的看法

STEP6：無論上司接受與否，都要指出這次和上司交流的價值，並表達感激之意

至於你與A的面談時，因為A不是你直接上司，而是大老闆。所以，除非A有問及，否則你不需主動表達。如果被A問到這方面問題，也請用上述的六步驟進行你的陳述。

期盼上述的淺見，能對你有所幫助，再次感激你的來信。

自凱