今天見了一個朋友，本來想聊聊他在新公司的發展近況，
他笑著跟我 update：「我剛把公司 fire 掉了！」
我愣了一下，怎麼不是公司 fire 員工，而是員工在試用期內把公司「刷掉」了？
強者我朋友有多年海外公司治理的經驗，
他這麼強，為何選擇在入職不到三個月內快刀斬亂麻？
因為他發現在新公司：
- 沒有決策權限
- 提的想法通通被打槍
- 文化封閉、窒礙難行
這讓我想起我裸辭前所待的最後一家公司。
他們花了「號稱」是公司內業務最頂的薪水將我請過去，
希望我這個在同業拿 Top Sales 的業務能扭轉業績。
不到一年，我發現這公司像是一頭沉睡的大象，
產品沒有更新、組織疊床架屋、
提出的建議全因為「沒有先例」而被打槍。
我發現自己只是在空轉、跟著公司浪費人生，
我是 Top Sales ，但我不是神，沒辦法改造公司的體質。
聽了今天的故事，我忍不住思考：
為什麼找來最厲害的業務還是救不了業績呢？
領導層到底該做什麼改變？
為什麼行不通的三大誤區：
▋ 1. 只想買「能力」，卻不給「授權」＝高薪挖角 × 集權文化 → 人才浪費
很多公司以為「挖到好人才，一切問題都能解決」，
於是開出高薪，花了大錢把厲害的經理人請進來。
結果進來後才發現，所有的決策仍然要層層上報，
老闆習慣什麼都要過問，
最後變成「請得起人，但不敢放手」。
這就像是你花了大錢買營養師課程，
心想「有專業指導就能瘦身成功」。
但營養師給你的飲食建議卻一句都不採納，
炸物、含糖飲料照樣來，
那還能期待體重會下降嗎？
管理學裡有個很經典的觀點：
真正的管理效能來自「結合專業能力與授權空間」。
如果企業只買「能力」卻不給「空間」，
這些人才就會像被綁手綁腳的營養師——
懂得方法，卻看著你不斷重蹈覆轍，毫無用武之地。
在這種情況下，再有想法的人也發揮不了，
策略被擱在會議桌上，提案永遠卡在審批流程裡。
久而久之，他不只是心灰意冷，
甚至會懷疑自己是否被聘來「當門面」。
對公司而言，這是一種昂貴卻無效的投資，
最後人才離開，公司又回到原點。
▋ 2. 只換車手，不修底盤＝明星業務 × 老產品 → 被市場淘汰
還有一些公司把解方想得太簡單：
「我們找一個明星業務，就能立刻挽救業績！」
但問題是，如果公司本身就像一台年久失修的老爺車。
即便你請了最會開車的賽車手，
如果底盤鬆垮、輪胎裂痕、油路還是堵塞，
那輛車能跑多快？
最多就是剛發動時轟隆一聲很威風，
沒過多久就整個散架。
對公司來說，這些「底盤」就是最核心的產品與方案。
你的產品永遠停留在幾十年前最輝煌的那個年代，
別人都已經上雲端、套 AI 應用，
你卻還在修那些陳年的 bug ，
還自以為能靠「老產品、Cash Cow」撐住業績。
這情況是「神仙難救」的局面！
明星業務再強，也只是孤軍奮戰。
結果不是他帶動公司業績，而是公司拖垮了他。
▋ 3. 只看短期KPI，不看長期體質＝衝數字 × 忽略過程 → 士氣崩盤
最後一個常見的誤區，是公司把所有希望都寄託在「短期KPI」上。
當業績下滑時，他們想的是「誰能馬上帶進訂單？」
於是用高薪挖角，期待業績立刻翻紅。
但這樣的想法，就像病人一直打強心針，
卻不去檢查到底是哪裡生病。
有句名言說得很好：「做對的事比把事做對更重要」
公司只顧眼前的數字，卻忽略了方向與定位，
最後只是「跑得更快，但方向錯了」。
結果不但業績沒有起色，反而讓團隊更挫折，士氣一路下滑。
我自己曾親身經歷過：
剛進公司時，發現客戶大量斷約、客訴不斷，
但高層仍要求短期內「交出漂亮的數字」。
於是不得不在合約終止時，
向客戶收取高額的「終止費」，
用這種方式填充報表上的業績。
從數字來看，好像短期KPI有達標；
但從本質來看，這並不是因為產品或服務真正創造價值，
而是「為了衝數字，硬擠出來的成果」。
這種做法就像在啃公司最後一點骨髓，
長期下來不但破壞客戶關係，也削弱了品牌的信任度。
總結起來，這三大誤區的共同點就是：
公司想用「外部輸血」解決問題，
但卻沒有調整自己的「內部體質」。
這樣的結果，不僅浪費錢，
更浪費了人才的信任與時間。
改變思維的三大解法：
▋ 1. 從「花錢買人才」→「創造發揮舞台」
- 舊思維：只要請到對的人，問題就能迎刃而解。
- 新思維：人才再強，也需要舞台，否則只能成為昂貴的裝飾。
- 行動步驟：設計清楚的授權邊界、給足資源、建立信任機制。
哈佛商學院「授權領導（Empowering Leadership）」研究中有提到：
真正高效的領導，不在於「自己做多少決策」，
而在於「讓人才能做多少決策」。
企業要的不是「雇一個天才替自己想」，
而是「創造一個舞台，讓天才能帶動整個團隊」。
具體做法可以從 RACI 模型著手：
‧ R = Responsible 負責
‧ A = Accountable 決策
‧ C = Consulted 諮詢
‧ I = Informed 知情
當經理人知道自己在哪些領域有決策權、哪些需要共識，
就能真正發揮價值，而不是在層層否決中耗盡熱情。
👉 關鍵：花錢請人才只是第一步，真正的解法是「設計舞台」。
▋ 2. 從「短期輸血」→「長期造血」
- 舊思維：遇到業績低迷，就立刻挖明星業務、砸廣告預算，希望短期內衝出數字。
- 新思維：真正的造血，不是靠「臨時輸血」的人，而是靠企業產品與市場的持續契合度。
- 行動步驟：持續迭代產品 → 快速回應市場趨勢 → 用創新驅動核心競爭力。
在 克里斯汀森（Clayton Christensen）的「創新者的兩難」中 有提到：
企業若只專注在現有產品的短期績效，終將被市場新趨勢淘汰。
長期造血的關鍵，在於產品是否能與市場同呼吸共演化。
而產品演化的層面可以從以下幾個角度來思考：
- 市場滲透（既有產品 + 既有市場）：持續優化體驗與服務。
- 產品開發（新產品 + 既有市場）：讓舊客戶看到新價值。
- 市場開發（既有產品 + 新市場）：找到新的增長空間。
- 多角化（新產品 + 新市場）：提前佈局未來。
👉 關鍵 ：所謂「長期造血」，不是靠請誰來「幫公司賣」，
而是靠產品本質的修練。
當產品能持續因應市場趨勢調整，
企業就能自己造血，而不是永遠依賴外部輸血。
▋ 3. 從「換人」→「換系統」
- 舊思維：KPI 只看「訂單數字」與「短期業績」。
結果大家都拼命追單、殺價成交，
或想盡辦法「擠出數字」，像是打雞血一樣。
雖然數字漂亮，但對企業長期體質沒有幫助。 - 新思維：KPI 應該是「綜合評量」，除了財務結果，
也要鼓勵能改善業務本質、帶來長期成長的行為與努力。 - 行動步驟：將業務過程中的「Leading Indicators（前導指標）」與
「Lagging Indicators（結果指標）」結合，形成完整的績效評量。
在 Kaplan & Norton 的平衡計分卡（Balanced Scorecard） 有強調：
績效不只是一張財務報表，而要同時評估顧客、市場、內部流程與學習成長。
例如在業務的KPI中，不只是「季度業績」與「簽約金額」，還應該包括：
- 新客戶開發數（代表未來業績潛力）
- 客戶經營活動數（拜訪次數、關鍵客戶關係維繫）
- 品牌推廣影響力（舉辦多少場講座、參加多少產業活動）
- 解決方案提案數（能否持續把產品與市場需求結合）
👉 關鍵：短期業績是結果，但長期經營靠的是過程。
當 KPI 不再只是「追數字」，而是同時獎勵那些能帶來長期價值的努力時，
業務才會願意經營市場、累積關係，最終讓公司真正「造血」。
小結：三大誤區 vs 三大思維轉換
結論：試用期是雙向的
很多人以為試用期只是公司在觀察員工，
其實員工也在評估公司是否值得託付自己的時間與機會成本。
公司如果只想用高薪買能力，而不願意自我改造，
那麼員工有權利在試用期內說：
「對不起公司，你沒有通過我的試用期！」
👉 那如果換作是你，會給現在的公司通過試用期嗎？
歡迎留言或私訊跟我分享你的故事。
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