編輯嚴選

當管理者在檢討業績下滑的問題，最大的問題或許在於沒在用數據進行管理

不知道你有沒有看過這篇貼文？大意就是當開會在檢討業績下滑的原因，就看到各部門只會互相怪其他部門，反正罵天罵地就絕對不是自己的問題，我相信這個場景各位絕對屢見不鮮，這篇貼文通常拿來抱怨自己的工作環境，但是站在一個管理者以及多年的企業顧問，看的問題可不止於此。

如果是我我怎麼看待這個問題？

首先先做個背景假設，這間公司絕對不是一個剛起步的公司，畢竟業績可以跟做 YoY 比較，公司絕對開超過一年以上。另外這間公司分部門清楚各司其職，當然也有可能一個「部」只有一個人，但最少這間公司包含檢討的人最少 7 人，以平均月薪 45K 來說，再加上 1.6X 的管銷成本考量，輔以 333 法則的計算，目前這家公司的營收平均最低在 150W/月。但財務說「再增加人力，就沒錢發薪水了」，表示目前的營收即使下跌了 14% 還有餘力發薪水，再加上財務相對保守的個性，年度收入應該要以 18 個月來計算，並且加上 20% 的預留額度，算一算現在這家公司的月營業額應該在 250~270 萬之間，年營收大概在 3,500 萬上下，這樣公司的體制才會合理。

現金流的增加應該重於大多數的事情

所以第一個檢討的應該是「提出檢討者」的判斷是不是有問題。如果這間公司的月、年的現金流還沒到達這個程度，那就可能陷入「過早優化」的問題。檢討業績不是問題，但如果月營業額從 10 萬掉到 8萬4 ，這個階段來檢討問題就很大。畢竟當你的基礎營收連固定成本都撐不起來的時候，你應該是要先把讓應收先達到損平營業額，再來進行細部的優化。

這個時候 BUG 再多都沒關係，系統再不穩也沒關係，因為總有人會為了產品的價值主張會買單，因為從組織架構來看，這個產品的 PO (Product Owner)就是檢討者本身，其他人都只是執行單位，所以檢討者應該先回頭思考：我的產品價值主張是不是出現了問題，產品永遠都會有人抱怨，如果太過在意「客戶」的意見，有時候容易讓產品走歪掉。

綜合多年的顧問以及自身經驗下來，在營收還沒衝高的階段，應該是先回頭檢討產品定位問題，並且優先解決「價值主張是否有足夠的受眾來支撐營收」的問題，否則營收衝不高公司都生存不下去，檢討再多也都是無用檢討。

本段關鍵心法：大多數公司該要有的損平營業額是固定成本的三倍。

損平之前的行銷跟業務平衡

前段我們提到了「定位」跟價值主張，身為 PO 的檢討者該負起相關的責任，那下一段該扛起責任的我會覺得是「行銷」。同為一個行銷人，可能部分的行銷操作者看到這邊就要跳腳了：怎麼又是行銷部門的問題？沒辦法，在我的行銷論述裡面，行銷本來就要扛起更多的責任。畢竟當 PO 初步確定了定位跟價值主張之後，行銷該做的事情就是：

1. 貫徹定位跟價值主張，無視客訴（除非超出合理客訴比例五倍十倍太多），先找到能夠接受定位跟價值主張的受眾讓他買單。
2. 透過行銷做出數據，找出其他合理的定位跟價值主張回報給 PO ，讓數據協助找出更好的方向。

通常這種問題一開始我不會怪業務，畢竟業務的工作是把單收回來，當然業務的話術跟定位及價值主張有沒有一致這可以再討論，但以檢討順序來說，提升流量的品質應該是優先的事項。

那如果是數位行銷的評估指標是什麼？

數位行銷簡單分類的話有B2B跟B2C領域，對於B2C零售來說，因為可以在線上直接買單，這時就不會有業務部的存在。所以好的到達頁就扮演著業務的角色，不論是商品頁或是活動頁，都是收單的重要關鍵。但是「客戶名單品質」如何掌握，關鍵的指標應該要先看的就是「文案素材吸引度」，實務上通常使用點擊率 (CTR) 作為評估的指標，當文案素材能夠明確地提出跟表現定位跟價值主張，能否吸引到對的受眾進到到達頁 就變成了名單品質的關鍵。

因為除了到達頁扮演著業務的角色以外，行銷技術中的「 再行銷 (retargeting)」 也是扮演著業務追單的工作。在B2C 電商領域，除了透過 Pixel 像素（ Meta, LINE, TikTok 共用同一個名詞） 或是 Google Analytics 追蹤來訪者，並透過各廣告系統進行再行銷廣告（業界有時稱 RT廣告），這個時候就可以額外追蹤的就是「加入購物車」的比例。

本段關鍵心法： CTR會依據產業跟媒體不同而有明顯的差異，但如果以多數人常操作的 Meta 來說，連結點擊率最好都要追求 3~5% 以上會比較好。

沒有直接下單的數位行銷模式如何評估？

同樣是數位行銷來說，有些B2C並不像電商可以直接下單，譬如保險、房地產等等，跟B2B一樣，主要還是得要靠業務進一步跟進才有辦法成交。所以這時候到達夜的工作，反而是讓目標受眾進到網站之後，增加他留下 email 或是電話的意願，希望業務能夠跟自己聯絡。

不過不得不否認，網路上亂填資料的並不在少數，或是留下資料之後，業務並沒有馬上跟進，受眾已經忘記有在品牌這邊留過。這些要素都會影響到名單品質，所以這個工作又落在了行銷的頭上（偉哉行銷人）。

留下email跟電話是最直接的做法沒錯，但是當消費者後續不接電話、不開email，這個名單可能就會變成無效名單。為了避免這個潛在的負面要素，通常會盡量搭配LINE官方帳號（或是WS, 微信）作為後續聯絡的手段。當然還是有被封鎖的風險，但是至少當你再傳訊息給已經成為好友的受眾的時候，他還是會看過自己講過（寫過）了什麼。

行銷部很可憐我知道，但我也同時做過業務，加上我也不喜歡陌拜，所以名單品質一直都是我在做行銷很看重的事情，因為這是行銷花費要變成的 數位資產 ，其品質不可不慎，如何讓目標受眾不是留下名單，而是拜託跟我聯絡，正是行銷的關鍵工作。

更大的問題在於公司內沒有數據的態度

但如果已是初具規模的公司，要看的重點則完全不同。

首先推諉塞責這個行為其實我還蠻能理解（但不接受），畢竟在遇到問題的時候人有保護自己的習慣。但不能讓這個陋習變成影響公司運作的因子，其中從文中其實你會看出，除了提出檢討的 PO 以外，所有部門都在講「形容詞」而不是探討數據。

• 名單品質很差，怎樣叫很差？
• 品牌形象太差，是你覺得還是有明確的正負評數據？系統很不穩定，怎樣叫不穩定？
• 客戶每天都客訴，請問本期客訴率跟去年同期相比是增加還是持平，如果數據沒有太大改變，為什麼你可以把業績下滑的原因歸咎於系統穩定度？

這是業務、行銷以及客服部最嚴重的問題，當開會在檢討事情的時候，任何的判斷都應該基於「數據」來作為論述的基礎，公司內部可以接受用數據來咎責其他部門，譬如

• 業務部可以提出：得到的客戶名單其中有 20% 打過去是空號，40% 的 email 會被退信。
• 行銷部可以提出：根據口碑監測，這近期關於品牌的討論聲量提升了 150% ，但其中有 80% 是反映客服的態度敷衍，並引發抵制效應。

有數據至少可以找原因，而不是只淪為體感批鬥大會。

本段關鍵心法：身為會議主持者要能夠適時的阻止沒有數據的非理性討論

人跟錢永遠不會有夠的一天

如果業務、行銷跟客服的問題在不會用數據說話，那資訊部的問題就是另外一個常見的公司內的抱怨：人不夠、預算不夠。

說實話，經歷過這麼多年的職涯、顧問跟看學生的問題，沒有任何一家公司是人手充足、資金足夠的，我這邊說的是員工的「體感」，所以常常會把問題歸咎在其上。但是要知道絕對是所有公司的常態，資訊部看來是應該有其他成員的，但資訊部同仁的管理就真的不是我的專長了，但我知道有一個被稱為 敏捷管理 的方式，是可以讓資訊部的人力做更有效的提升，畢竟人就這麼多、錢就這麼多，只能從效率提升方案來著手，畢竟這樣回答看起來客服的抱怨也是其來有自啊。

但客服團隊還是得要把問題明確數據化，可以與資訊部共同進行消費者調研，進行使用者旅程分析，來找出在產品哪些階段對使用者是痛苦的，哪些 BUG 是真的影響消費者放棄使用產品的關鍵。還是回歸到一開始講的，不是每個客訴都要處理、也不是每個BUG都一定要修，找出問題嚴重順序讓人力做更有效的發揮。畢竟產品還是要繼續往前的不是嗎？

本段關鍵心法：如果他能動就不要動。「技術債，不是一定得立刻還，還不還得看它的價值。(by gipi)」

請把數據管理當作業績關鍵救贖

當然人資跟財務部有沒有問題？在整個業績下滑的問題中，我只能說他們所提出的「問題」跟業績並沒有辦法直接掛鉤，所以在這個階段並不會把問題歸責在他們身上。只要內控機制有管理好，都有按照內控的 SOP 來，問題當然還是出在業績沒提升才是關鍵。

不過不論這是一間剛起步的新創，還是已經有了一定營業額的企業，這家公司最大的問題就是沒在用數據進行管理。當然有些人會說這是偏見，但這句話不僅張忠謀先生講過，管理學大師彼得·德魯克（Peter Drucker）也都講過類似的觀念：「沒有數據就無法管理」（"If you can't measure it, you can't manage it"），著名的統計學家和管理顧問愛德華茲·戴明（W. Edwards Deming）也說過："In God we trust, all others must bring data（我們信仰上帝，其他人則必須帶來數據）"​

所以身為 PO 的檢討者也要回頭檢討一下自己，為什麼沒有讓團隊成員擁有數據觀念，因為根據經驗談，YoY 下滑 14% 的主因其實是：用運氣賺的錢會靠實力全部賠回去，數據管理不可不慎。