一家新創公司的前途看起來十分光明，很快的就獲得了創投的青睞，連續獲得了資金的投入，有了資金之後，公司快速擴張，一下就成長為超過百位員工的公司了，來找我們的時候，我們一開始聽起來也覺得發展的很順利，深聊之後才發現，他們公司卡在一個進退不得的位置。
原來好幾年過去了，雖然公司的規模不斷的成長，但是公司始終不賺錢，接著拆解他們的商業模式，就發現了問題所在，他們的成本結構無法支撐前端開發客戶、行銷的營運模式，在目前的訂價水準、成本結構，他們幾乎沒有利潤，不改變訂價、不改變成本結構，根本不可能賺錢。
既然利潤不好，為什麼不調整？
為了要維持產品一定的品質水準，產品的成本幾乎不可能再低了，而要漲價的話，又擔心影響銷售，而銷售減少是負責找錢的創辦人最不想看到的，那會影響他跟投資人編織的美麗故事。為了讓公司生存只能繼續找資金來源，要有新的資金就只能把業績做的更大，為了把業績做大，公司就變的更大了，最後他們就卡在一個進退不得的位置。
為什麼會發生這個問題呢？
簡單的說，就是因為運氣太好了。
創業本來就需要一些運氣，運氣太好有什麼問題呢？
因為他們在創業初期的時候，還沒有經過撞牆，也就沒有情境去促使他們調整商業模式，無法透過一次又一次的轉向，找到對的商業模式，然後再用這個對的商業模式去擴大。他們在商業模式還不夠成熟的情況下，因為運氣很好，獲得了大筆的資金，於是把這個不成熟的商業模式快速的擴大，不對的商業模式，即使變大了，仍然一個不對的商業模式，是無法持續生存的。
規模變大不一定是好事
彼得杜拉克在《管理的責任》一書裡談到「組織規模」的討論，他認為組織在每個產業中，會有一個適當的規模大小，就像動物一樣，每個物種都會有一個大小的範圍，不會無限的大，也不會是無限的小，剛剛好的大小最適合這個物種生存。於是，他認為組織一直追求成長，一直追求變的更大，並不是一個正確的思維，這是事業經營上一個非常錯誤的觀念，我很喜歡他用的比喻，彼得杜拉克說，那就像是人長贅肉一樣，超出適當身材的贅肉對你的健康一點幫助也沒有。
彼得杜拉克認為，比較健康的思維應該是把組織的目標改為讓組織更健康、更有競爭力，而不是把目標放在銷售上，放在規模上。這個邏輯看起來很簡單，也很淺顯易懂，但是很有趣的是，在一般的企業裡，每年仍然是以業績增加為目標，今年目標會是前一年的5%、10%，明年的目標又會是今年的5%、10%，而不常看到以公司的競爭力為目標的；在新創公司也很容易會以業績增加為目標，銷售不斷成長的故事最容易說了，這個時候很容易重點就會歪掉了。
新創的公司假如基礎沒有打好，沒有找到對的路，因為獲得大筆資金，在地基未穩固的時候，就擴展到撐不住的規模，這時就會碰到動彈不得的情況，一來，公司變大了，疊床架屋的情況，很難轉向，另一方面，規模跳了好幾級，而公司營運還沒跟上，突然有資金的需求，這時候要再募下一輪的資金就很有困難，因為越高級數的投資人期待的是更健全的事業，而你的商業模式可能還停留在尚未成熟的階段，其中最讓人悔恨的還不是找不到資金，而是你這時想回到前面的階段已經回不去了。
因此，在商業模式尚未成熟的階段，把規模迅速擴展，對新創事業未必是好事。那就像一個人的骨骼、肌肉、器官還沒發育完成，可是身體突然長大了幾倍，甚至還長出了很多贅肉，這個人的體質還很弱，怎麼可能撐的起這樣龐大的身體，健康當然一下就會發生問題了。
新創公司要清楚瞭解每個階段的重點
比起已經行之有年的企業，新創公司資源有限，更需要去瞭解需要投入的重點是什麼，首先要知道自己目前是處於哪一個階段，是在找problem/solution fit、product/market fit、還是在sclae的階段，每一個階段要知道需要弄清楚的資訊不同，要發展的重點也不同，如果貿然跳級打怪，略過了需要的修煉，絕對不是一件好事，可能前期需要釐清的事項還沒釐清楚，特別像是能持續發展生存的商業模式，一步一腳印的走過這些必經之路都非常重要。
新創公司當然要長大，但「長大」的定義未必是公司的規模，未必是銷售，長大的定義應該是讓公司更強大，更健康也更有競爭力，就算是一般的企業也一樣。
