日前Clayton M. Christensen教授驟然離世令人惋惜，但留下了許多知名著作；從談企業因應創新擾動的「兩難」、「解答」、「修煉」，到更具體的「用途理論」、與整理業界創新者的「五個DNA」，都為業界跟學術領域帶來許多啟發。本文以這些思考與案例為起點，討論產業的創新、解構、以及重建。
謝志文
任職於知名消費性電子企業多年，從事商業分析與策略相關工作，融合產業前瞻分析、商業洞察、策略規劃至經營執行的經驗，對產業生態系統經營有深入探討與深厚見解。
當然，Christensen從實務整理出理論的過程，也存在過一些爭議；包括他曾認為初代iPhone只是產品面的「延續性創新」（Sustaining Trajectory），並推估不會成功。
這類想法曾經引發一些學術圈內外的交鋒論戰；但辯論是好事，所以才有後續學理上的的補充。
「學問」也是「學會如何問問題」
如果說學問是「學會如何問問題」，那社會科學就是透過展開議題、反覆厚實的解釋道理，找出最符合第一性原理（First Principle）的根本問題。在「問對問題，事情就解決一半」的原則下，有了社會科學的訓練，可以讓你透過雕琢問題來導出答案；而自然科學就更能建構直指產業問題的解決方案。
在我看來，這樣的「能文能武」，才是全人教育所談的跨領域通才。
其實我覺得，認識Christensen理論最好的方式，似乎是從其他學者補充的觀點切入，再回頭去讀他分析企業如何因應「破壞性創新」、因而導致興衰的系列叢書，像是Joshua Gans所寫的《破壞性創新的兩難》等等。
很多人都提到，Christensen所說的「破壞」（disruption）是個遭到濫用的詞，幾乎無法傳達任何意義；而Christensen本人也同意，一開始的理論能解釋的範疇有限，所以造成很多人的誤解。
建議讀者有空可以重讀這篇Christensen等人於2015年所寫的文章，重新檢視它究竟能解釋什麼、不能解釋什麼，以及它的核心理念為何廣受誤解、基本綱領常遭誤用。
Christensen創新兩難的核心立論，是想解釋既然知名企業循著大家熟知的成功模式營運，為何最終仍會落入失效點、甚至倒閉收場。
RIM的案例
就像Nokia在接受微軟併購重整時，前執行長Jorma Ollila說的：
「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。」
“we didn’t do anything wrong, but somehow, we lost”.
或是原本佔有智慧型手機龍頭地位的RIM公司，旗下的Blackberry手機被後進的iPhone取代；這些都是「模式（曾經）成功、但最後失敗收場」的例子。
所謂的兩難，指的是看似正確的管理決策，不僅未能因應破壞，反而還成為找出因應之道的障礙；甚至過度重視既有客戶的需求，也讓組織成為創新環境之下的受害者。
譬如說，RIM當初曾經認為，iPhone不構成威脅的部分原因，是源自於既有商用客戶表示希望維持實體觸感的鍵盤，剛好小鍵盤也是當初BlackBerry（黑莓＝小按鍵）品牌命名所借鑒的意象，因此就一直維持下來。
然而也因為過度重視用戶意見，錯失了「雙邊內容平台、三方應用生態」崛起的產業典範轉移契機，也沒有考慮到因應行動網路的演變，在必須在硬體型態上變革。
這個根深蒂固的意識，直到Android開放平台的勢力崛起，讓更多意想不到的智慧型手機製造商出現，而原有的商務用戶也捨棄實體鍵盤，紛紛改用體驗與應用更加完備的iPhone（半封閉）、Android（開放）系統。
這個改變，使得RIM的市佔與銷售逐漸萎縮到必須裁員的地步，甚至被投資人視為過時落伍失去耐心。
這個小故事，解釋了大企業、或是產業龍頭未能及時因應對手擾動產業局勢，所造成的結果。他們並不是不知道，有時反而是在嚴謹、而且符合自身期望的合理分析之後，所進行的集體決策。
這或許有點像是「後真相」描述的回音室、或是資訊煙囪效應等社會現象，導致同溫層意見反覆強化意識，所形成的市場行銷短視，使得組織無法客觀評估產業形勢發展所形成的盲點。
也因為如此，「導正行銷歧途」也成為Christensen後續著作補充的觀點之一。
精確的說，這是「有意識、甚至是有限理性的盲點」；我想這也是Christensen當初想研究「有意識的企業」如何因應突破性創新的擾動，但最終還是導致衰敗的原因。
為何成功企業持續執行以前讓他們成功的方式，卻反而走上窮途末路？又該如何窮則變、變則通？
就像《破壞性創新的兩難》一書中以百視達（Blockbuster）影帶出租店為例：一家公司在產業新典範正在擴張的階段，仍然堅持延續既有成功的決策模式，反而導致了後來的失敗。
也是說，那些奠基在既有科技革命發展軌跡上的公司都很專注，但同時也讓他們難以客觀評估新科技帶來的變革。或者說，一家被過往文化套牢著的公司，會難以再植入新的架構。
重新認識「破壞」帶來的產業變革
台大管理學院江炯聰教授認為，要溝通「破壞」的觀念，應該更強調它「另立門戶、另起爐灶」，並且「從架構上改變」的內涵；顛覆產生的市場破壞性，其實只是結果，而不是Christensen等作者的核心論述、也不是所有產業變革都符合破壞式創新原先的定義。
而其理論的範疇擴充到最後，不只是「既有成功方法論的低階擾動」 （市場細分）、或是經濟學家熊彼得（Joseph A. Schumpeter）提到的生產要素重組「創造性破壞」，還包含最關鍵的「新方法論的擾動創新」（產業前瞻）。
所謂「既有成功方法論的延續創新」，是指持續採用產業過往成功的經驗，以既有市場資訊當作分析母體、以既有客戶回饋為重心，再從技術面去改良、優化既有市場的產品，甚至直接導入競爭產品的功能。
如此一來，產品可能在行銷短視的決策下，充斥著更多盲目擴充的功能，直到遠超乎用戶實質需求為止。
市場在規格的競逐之下，成為軍備競賽的完全競爭市場；市場上充斥沒有差異化的產品，產業動態競爭也趨於均衡，不再存在異質性主張、也不再充滿活力。
「以消費者本身作為分析指標是錯誤的，正確的指標應該是『消費者想做的事』。」
“The consumer is the wrong unit of analysis. The right unit is the job the consumer is trying to get done.”
── Clayton Christensen
而「新方法論的擾動創新突破」（產業前瞻）則像是Christensen在「用途理論」中提到的：顧客買的不是你的商品，而是解決他的問題。如同也提出行銷短視問題的學者Theodore Levitt舉的例子：
人們要買的不是電鑽，而是牆上的那個洞。
以Apple自2001年以來的「後PC」（post-PC）佈局為例：透過音樂為起手式、iTunes為入口，讓消費者養成線上內容消費的習慣，逐漸搭建一個「雙邊服務交易平台模式」；再透過iOS發展出的iPhone、iPad終端搭建「三方應用生態」，逐漸提高消費者的專屬陷入成本與轉換成本。
以手機簡單做個例子：一樣是賣手機，但其中最大的差異在於RIM遵循傳統「將手機視為產品」的主體來延續發展、力求創新。
而iPhone為了讓「雙邊內容平台、三方應用生態」後續可以融合，在「電話只是行動設備的其中一支app」架構下，讓硬體與作業系統保留操作介面動態機制、以及應用擴充彈性，在「新架構」與「商業模式」上力求突破，更加符合行動網路世代的需求。
有時候回到框架去問問題，問題就解決了
「典範轉移」中所說的典範，是產業在一段時期內的理智行為表現，是遵循既有典範所約束出來的認知基模（Schema）；而廠商選擇在不同的階段介入，去加速改變既有的根本假設，整個產業的指導原則跟思維就更容易轉移。
先打破道統、摒除舊思維、跳脫既有思考框架而發動變革的過程，就是產業俗稱的「重新定義」；但這樣的難度在於，不是任何人說要「重新定義產業」就能代表業內的所有人。整個產業都必須經過這些歷程，不然只能說是自己喊過癮的。
在孔恩（Thomas Kuhn）的「科學革命」描述中，已知科學領域的典範轉移過程可被展開、並簡化成：
常態（Normal）⟺ 動搖（Drift）⟺ 危機（Crisis）⟺ 變革（Revolution）⟺ 革命（Shift）
更具體的說，筆者在商學院的論文，將這段描述更細膩的展開成以下的關鍵指標：
- 異質擾動：既有典範認為是特立獨行的「灰犀牛」；
- 關鍵多數：具備動搖既有產業典範的基本盤；
- 顛覆要件：產生的「動」能讓既有產業感到危機；
- 放大規模：產生的「量」能具備變革既有產業基礎；
- 擴大範疇：典範轉移已發生、並持續擴大範疇。
如果我們進一步從科學領域的哲學精神與方法論，來談「後現代」（Postmodernism）所蘊涵的思想，所謂的「後」不是大家誤以為的是時間上的先後順序，而是一種對領域常態、甚至權威的一種「 拒絕繼承、解構重構、重新檢視、再次驗證 」的電腦科學領域哲學辯證。
換言之，就是從嚴謹的邏輯上否定傳統原則，並由此帶出新的產業意義。
就像當初所謂的「後PC」試圖帶出「我們不可『不經過懷疑』而理所當然的接受產業主流權威的既有主張」；這才符合科學革命的要義，也是產業提出重新定義的真諦，也才是熊彼得經濟學上經過「生產要素重構」產生「創造性破壞」的精神。
