流程先、還是組織先？：談人事#4／程天縱

在企業中，是流程先或是組織先？孰輕孰重？這個問題很難有一個明確的答案；但我還是要投機取巧的說，兩者都重要。因為，依據產業別、產品別、上下游的不同，會有不同的看法。

我從過去輔導創業團隊的經驗中得知，大部分的創業者在創業前，都已經先有了「產品」的構想，而且在成立公司之前，都已經有了試做出來的「樣品」；所以一旦成立公司，最重要的事就是先「建組織」。

這種重視「產品」和「組織」的創業想法，和我所推崇的「定策略、建組織、佈人力、置系統」的優先順序和做法，是有些不同的；以下就針對這些差異，來做一些說明。

策略不等於產品

正確的做法應該是先有「目標市場」，找到「客戶」和「用戶」尚未被滿足的「需求」、或是尚未被解決的「痛點」；然後再根據創業團隊的「核心能力」定義「產品」，這時候才會出現接近現實需求的產品輪廓。

如果創業者一開始就決定了產品，要嘛就是坊間已有類似的「me too」產品，市場也大多是紅海；要嘛就是跳過了前面幾個重要步驟，變成一個毫無策略規劃的產品，找不到目標市場的客戶和用戶。

關於對「客戶」和「用戶」的理解，收錄在《程天縱的專業力》書中的〈明確定義市場區隔，是成功的第一步〉一文中有詳細解釋，有興趣的讀者們可以閱讀參考。

流程先？還是組織先？

產品可以是「實體」，也可以是「服務」；依據產品種類和數量的不同，包括生產模式、製造流程、交付方式和售後服務等後續事項也就不盡相同。

這些觀念，在《程天縱的管理力》一書中還有兩篇文章可以參考，分別是〈亞洲製造移回歐美真的好嗎？〉和〈跨界才能創新—談談製造業和服務業的生產方式〉。

這些模式與流程的差異，都會影響到部門之間的分工與合作。因此，企業「組織架構」設計得好，就可以大幅提高管理效能和生產效率，進而增長企業的競爭力。

此外，組織架構也會連帶影響到管理溝通、財務架構、電腦網路架構等等；追究源頭，最主要還是產品、產業、流程的差異所造成的。

案例：儀器設備 vs. 半導體

就以我服務過的惠普公司和德州儀器為例：惠普公司是以儀器起家的，產品包括電子測試儀器、醫療儀器、化學分析儀器等等。

這些儀器設備都屬於「少量、多樣、高單價」產品，整機組裝和測試大都採用「作坊生產」或是模組化的「批量生產」模式。

在我加入德州儀器公司時，雖然公司名字當中有儀器兩字（英文則是一個字Instruments），但是當時已經轉型為半導體產品為主的公司。

在過去半個多世紀中，半導體產業的製程都遵循著「摩爾定律」在發展；除了晶圓不斷加大以外，晶片也越來越小，結果是產能不斷提升、生產設備也越來越貴、單一工廠的資本投入越來越大，進入門檻越來越高。

雖然生產模式仍然以「批量生產」的形式，事實上每個「批量」產出的晶片都是非常驚人的「大量」。

當然，儀器設備和半導體晶片還存在著一個最基本的差別，那就是前者屬於產業鏈下游的「最終產品」（end equipment），後者屬於上游的「關鍵零件」（key components）。

越往下游的「產品」越靠近用戶，在應用發展的驅使之下，就越走向垂直細分與多樣化；越往上游的「原料」越遠離應用，就會越來越量產通用化，以達到「雞蛋不放在一個籃子裡」的效果。

這兩個比較極端的產品或產業，自然生產模式與製造流程也大不相同；影響所及，相關的組織、管理、財務、網路等架構也就不同。

管理模式

在早期以儀器設備為主流的惠普公司，產品應用及產品系列垂直細分化，因此每個產品系列自成一個獨立事業部，擁有自己的研發、製造、以及市場部門。

再加上惠普「人性化管理」的價值觀，所以每當事業部超過2,000人時，就會再細分產品線，分列為兩個事業部。當時惠普的兩位創辦人認為，事業部總經理應該盡量認識所有員工，並且把他們當成家人一般的照顧，所以事業部規模應該遵循「小而全」的原則。

當時的管理模式以「目標管理」（Management by Objectives，MBO）為主；而主管與部屬之間的溝通與交流，則以面對面的互動方式進行。每一到兩個星期，主管就必須安排時間，與每個部屬進行一對一的交流；我們當時把這個活動叫做「get together」（當面聊）。

我在1997年離開惠普，加入德州儀器公司擔任亞洲區總裁。當時的德儀不再是初創時期的石油探勘儀器設備公司，而已經轉型為全球知名的半導體公司。

由於前述產業特性使然，德州儀器雖然也採用產品事業部的模式，但事業部只能擁有自主的研發、設計、市場功能；晶片的生產製造、封裝測試、以及全球銷售，則統一由總部中央直接管理。

如果說惠普儀器時代的管理模式是授權、分散式的管理，德儀採用的則是中央集權式的管理；這個差異在具體的經營操作上，就有明顯的不同。

例如每年底的次年營收、獲利、預算的預測與規劃，惠普與德儀都是採取由下而上的匯總；然而如果上、下層的意見不同，兩家公司的解決方法就不一樣了。

惠普在事業部層級以下，會透過討論、協商，達成共識；在總部層面，則是尊重事業部的計劃，整合匯總為全公司的數字。

而德儀內部有一個名詞叫做「judgement」（裁量），也就是由下而上的數字管理。上層主管只會將部屬報上來的數字作為參考，主管有極大的「行政裁量權」去做最終匯總數字的「調整」，最後再將這些調整過的數字往上呈報。

也因為如此，最後到達執行長（CEO）層級的計劃數字，都是經過層層「調整」（也就是「judgment」）的資訊，已經完全失真；當然，最終的數字就由CEO拍板定案。

經過層層「調整」的資訊，很可能完全失真。

德州儀器的這個決策過程，完全體現出了「中央集權」的管理模式。

在主管與部屬之間的溝通與訊息交流方面，德儀與惠普也截然不同。我在加入德儀不久之後就發現，每個星期都有以我名義發給我老闆的email週報；這在德儀內部叫做「weekly report」（每週報告）。

這個週報行之有年，其實功能就是類似惠普的「get together」，就是部屬對主管的工作報告；只不過惠普提倡面對面的交流，而德儀則採用文字報告的形式。

因此，我助理的工作之一，就是把我所有部屬的週報進行篩選和剪貼，變成我發給老闆的報告。

網路架構

企業在產品製程、產業特性、以及價值觀與文化方面的差異，會體現在許多方面。大到策略與組織架構，小到目標訂定與溝通交流；如果仔細觀察，可以發現許多細節的差異都源自於此。

最後我再舉一個非常重要、但是鮮有人注意到的例子；這對全球經營的跨國企業尤其重要，那就是「全球電腦網路架構」。

網路架構就好像人體的神經系統，負責所有訊息的傳遞與指令的下達；但這個系統往往藏身在IT部門裡，許多企業的「CxO」層級都並不是太重視。

雖然現在許多企業都設有CIO（資訊長）的職位，然而在最高策略經營會議時，很少有CIO報告的機會；這使得CIO好像是花瓶一般的擺設，更別說其職責的一部分的「網路架構」了。

先為讀者們科普一下：電腦網路架構也有人稱之為「網路拓樸」(Network topology），大致有line、bus 、ring、 star 、tree 、mesh 、hybrid等等，詳細的區分說明，可以參考Wikipedia的定義。

有些人用不同的名稱、甚至更複雜的變化產生更多架構；但主要的分類可以用兩種型態作為代表：

• 中心化的「star」（星型）架構：

• 去中心化的「ring」（環型）架構：

「星型」架構就是標準的中央集權模式，所有的節點連結到中心的總部，代表了獨裁、中心化；而「環型」架構就是授權分散式，包括總部在內的所有節點都在一個圓圈上，代表了平等、去中心化。

但是，隨著企業的全球化、規模化，節點或據點不斷增加；而且受到政治、法規、環境、成本等因素的影響，網路架構也越來越複雜，要很仔細才能看出最初始的架構。

有趣的是，惠普和德儀的最底層、最初始的網路架構，事實上完全符合了各自的產業特性、以及產品製造流程的模式。

結語

在MBA或EMBA的課程中，可以學習到很多經營管理的理論；這其中許多課程都已經是模組化，或許有些是必修，有些是選修，不一定都會學到。

但在真實世界裡，跨國企業的經營管理是個整體；從核心價值、企業文化、策略、願景、產品、技術、組織架構等等，到規章制度、潛規則、行為舉止，彼此之間都息息相關，無法切分成模組、分成必修或選修的課程。

流程先或是組織先？孰輕孰重？這個問題很難有一個明確的答案；但我還是要投機取巧的說，兩者都重要。因為，依據產業別、產品別、上下游的不同，會有不同的看法。

流程就是「事」，組織就是「人」。

有時候我感覺到這兩者互為因果、互相影響，我泥中有你，你泥中有我；而這也就是我這個系列文章以「人事」為主題的原因。

成功的企業，未必都知道這些「人事」的道理，但這不代表這些道理不存在、不重要。

反過來說，如果企業的經營者明白了這些道理，成功的機會是否會更大？至少會少繳許多學費、少走很多彎路，不是嗎？

註：惠普公司後來分拆為儀器（安捷倫）和電腦（惠普）兩家公司；「安捷倫」後來將半導體事業部分拆出去，叫做「Avago」。「安捷倫」之後又分拆成為兩家公司，化學分析儀器仍然叫做「安捷倫」，電子測試儀器叫做「是德」。

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