2020 年初，時值轉職期，反覆思考著自己是否往軟體產品經理的職涯繼續發展— — 即便在前一份工作完成了不少成績不錯的產品，但總感覺是工作與專案壓力追著我不得不逼迫自己不斷前進，未曾歇息靜心想過「我究竟喜不喜歡我做的事情？」「軟體產品經理真的是我願意持續投資的方向嗎？」
抱著諸多不確定感，我仍選擇自己最習慣的方法：從閱讀中尋找概念與靈感。冀望能從產業前輩的眾多想法中，建構出適合我的解答。《橫向領導：不是主管，如何帶人成事？》便是我在當時購入的書籍之一。
我得老實說，這本書並沒有帶來如電光石火般巨大的衝擊，或者讓我重拾作為產品經理的熱情等等——很抱歉，如果這會讓你失望的話；但它確確實實讓我更清楚「自己喜歡做些什麼」，至少讓我能在選擇新工作時，心中有個更明確的喜好。
10 月底，時隔第一次閱畢已逾半年，HPX 產品經理讀書會的書友們正巧選擇了這本書作為共讀，我也再次溫習，並分享自己讀起來最有心得的一章：反饋的藝術：不吝表達感謝，且提供建議。
當同事或團隊遇到困難，為什麼我們總是無法及時伸出援手？
在職場上，我們一定遇過這種狀況：看著表現不同以往的同事，績效顯而易見地越來越糟，或者團隊氣氛一日比一日讓你更不願付出，盤算換工作的好時機。這些都是日積月累的結果，但在走入壞結局之前，每個人心底一定浮現過「不能繼續這樣，我得做些什麼讓事情有所改善」的想法，然而我們為什麼最終仍失敗呢？
原因是：我們缺乏「有效反饋」的技能，容易讓改善的想法或建議，被誤會成批評。好的想法不被接受，因此無法改變現狀，只能眼見任由它繼續發展（且經常是往壞的方向）。
怎麼學會有效反饋的技能？
當你心中有想法打算提出之前，先別急著開口，記住兩步驟：(1) 確認自己的目標 (2) 區分反饋的類型。
(1) 確認自己的目標
向個人或團隊提出建議或改善，很重要的一點是：你不是為了表達自己比對方優秀，而是為了讓彼此的工作方式變得更好，這應是大家共同努力的方向。
(2) 反饋的類型
反饋類型分為3種，作者強調一次溝通「只」提供一種類型的反饋，並在對話開始前，先向對方表達自己的目的，別急著一開始就將你的建議丟出來，讓對方措手不及，並很容易產生反感 — — 這很正常，因為人在面對個人評估時候本就特別敏感。
可以試著用「我有幾個想法，你可以看看這些建議是不是適合你？你覺得這樣可以嗎？」的方式開啟對話，將主導權交到對方手上，感受會更好。
書中花了蠻大篇幅解釋反饋類型，並用案例演示不同類型的溝通方式，以下分段說明。
反饋類型之一：表達感謝
顧名思義，向對方表達你的感謝。這是最單純的反饋方式、滿足情感上的需要，很不可思議的是，我們似乎經常忽略這塊。
每個人都有情感上的需要。即便是團隊中能力最強的人，都多少會擔心自己不被團隊接納、或者不被需要，從而產生危機感；此時，一句簡單的感謝，就能有效提升對方的積極度。
表達感謝時，有 3 項重點：
(1) 對人，比對事更有效果。
通常我們都習慣對事不對人，不過在表達情感上的感謝時，主體強調為人時會更有幫助，讓對方感受更深刻：「跟你合作很愉快！」、「上次會議上你提到的OO讓我印象很深刻。」
同時要注意的是，你所表達的內容需是你自身真切的體會，避免給出不切實際的表揚，團隊聽久了也許會對你的正向反饋感到疲乏，甚者覺得你的感謝很虛假。
(2) 即時並經常給予表揚。
最低的時間成本，除了能立即讓對方感受到自己對他的正向反饋，也讓彼此更容易相處，這也幫助假設未來你給予更進一步的工作建議時，對方因你們之間的和睦關係，更容易接納你的想法。
(3) 尋找可以感激的事物。
對方在工作上糟糕的表現可能是缺乏經驗或技術，可以試著表達同理，仍肯定對方已付出的努力。〈延伸閱讀：同理心與同情心的不同〉
我在閱讀這篇章時，對於第3點的「面對表現不好的同事，仍表達同情」的概念思考了許久，直到寫下這篇文章的現在。我必須誠實地說：大多數時候眼見同樣錯誤或狀況不斷發生時，我沒辦法立刻轉換心境，即便我理解每個人成長與學習背景不同，但當團隊已經給予足夠的資源支持與調整作法，卻仍不見改善— — 這種正向回饋的機制，是否就與其他工具一樣，並不能適用在特定的狀況或個體呢？這是我至今仍在不斷思考的課題。
反饋類型之二：給予建議（或指導）
我們希望透過給予對方建議，藉以改善人們的表現，出發點毫無疑問是好的，然而這是我們最常誤用、也最常得到反效果的反饋類型。
回到前頭所說的，給予對方改善建議，目的是幫助別人開發潛力或改進作法，絕對不是為了表達你能力更好，或為了爭奪利益。每個人的想法與做法肯定都有缺漏之處，當你想給別人建議時，別忘了，你的想法一定也有可以更好的地方。
書中提到的一個簡單的例子很淺顯易懂：
「我想你應該去倒垃圾（這樣我就不用倒了）」→這是你為了自身利益（不用倒垃圾）而給對方的建議。
「如果你想倒垃圾，我有個主意可以幫你。」→這是指導，幫助對方更快完成他的工作。
以下濃縮書中提及給出指導反饋的幾項要點：
(1) 對事不對人
表達感謝強調的是人，然而指導則相反，回到我們熟悉的「對事不對人」。應該與對方談論的是可以選擇或避免的具體作法，專注如何可以改進工作，便不會引起強烈的牴觸。
(2) 先提問，了解對方的想法
事出必有因。當看到一些令自己不解的作法，你應先試著了解對方這麼做背後的想法。
一個例子：
一場大型會議剛結束，將軍與副官在討論方才的會議，副官向將軍提出如何能讓團隊一位顧問在大型會議上更有效率地發言 — — 副官出自「讓團隊變得更好」的良好初衷給出了改善建議，但將軍打斷了他：「我並不希望這位顧問可以在這場會議上留下好印象，這樣大家就知道我要開除他的原因。」
副官在沒有了解「將軍為何放任顧問在重要會議上表現這麼糟」的狀況下給出改善意見，但顯然地，這個建議並不是將軍需要的。
任何給出建議的旁觀者，包含你，都有自己的缺陷與偏見；也因此，先了解對方為何這麼做的想法顯得至關重要。
(3) 讓對方決定接受建議的時間
「我有些想法，可能對你在做的事有幫助，你覺得可以嗎？」讓對方認為接受你的指導是他自己做出的抉擇，而不是你一句突如其來的對話，會讓你的建議更有可能被接受— — 當你提供指導，你是在幫助對方改變自己的行為，而不是你在替他改變；真正決定要不要改變的主導權，是在對方身上。
「自己的行為由自己決定。」我認為這是一個很重要的概念，某方面也讓我反省。我也曾是那個給出改善作法後，期待對方會照著建議做出改變，後續察覺並沒有照做時會感到不滿，無法理解為何放任事情繼續變得更糟糕；讀完這篇章後，我恍然大悟是自己搞錯指導的目的：想幫助對方，跟對方願不願意接受指導做出改變，是兩件事。即便最後對方沒有接受，並不代表嘗試給出指導這件事沒有價值。
(4) 對有效的工作方式給予肯定
想到「給予建議」，通常人們想到的都是改善的方向（哪裡可以做得更好？），忽略給予成功做法或正常表現的肯定（我覺得你在OO專案上用到的OO方法很，讓跨部門溝通進行得更有效率！）。
積極肯定的表達方法，強調「盡量這樣做」會更有效；讓對方知道採取延續成功的策略有更多好處：對方已經知道怎麼做這件事，下次採用這樣的作法會讓他更有自信，事情會越做越順手。
(5) 對需要改進的地方提出具體的建議
只提出批評卻不提供具體建議可能會有反效果，不是每個人都有餘裕可以想出更多替代方案，「我覺得你這樣做（具體做法）會更好」比「你這樣做是錯的」在給予建議時會更有幫助。
需注意的是，若你給予的是口頭上的建議，務必要簡單且明確，口頭建議不像書籍一樣可以讓對方隨時回頭翻閱。另外，避免一次給予過多改善方案，這可能會讓對方感到恐慌（天啊，我有這麼多地方做不好嗎？），失去改善的動力；盡可能先讓對方將一個建議付諸實踐，之後你再視情況提出更多改善方針。
(6) 建議或肯定要有具體資料與思路
專案順利結束後，單純表達「做得不錯」，並不能讓對方知道哪些做法應該要堅持，應提出你欣賞這些表現的原因。同樣地，在給予改善建議時，指導意見越籠統，聽起來就會更像指責。這時對方下意識是想為自己辯護，而不是仔細聆聽你的想法。
反饋類型之三：評鑑
書中只花不到半頁篇幅說明評價反饋，我自己認為這比較像是一般公司內部在做的 KPI 績效，是根據某個標準或表現進行個人評價，這種方式無法幫助對方改善作法；不過偶爾，人們會需要透過這種數據清醒過來。
學習明確反饋的目標與區分反饋類型的溝通方式之後，從此團隊或公司內部就能營造互相幫助的氛圍了嗎？
答案肯定不是！（哈哈哈...）
書中提及，在企業中我們更常遇到的是每個人對其他人（或事）不聞不問，直到一切不可收拾（有能力的同事離職、專案失敗…等）。原因是，在組織中我們因為一些毫無根據的假設，讓團隊與成員不願意彼此幫助。
迷思一：表達感激＝互相奉承、弱者才需要表揚
作者再次強調，每個人都需要情感上的認同，感謝會讓每個人擁有更好的表現。安慰與鼓勵對大部分的人都具有重要的意義。另外值得一提，通常我們以為專業人士不在意他人怎麼想，但也因此，我們忽略了再有能力的專家，也有情感上的需要。
迷思二：有能力的人，不需要別人告訴他如何工作
我們希望在他人面前表現能力強大的一面，然而卻為了維持完美（能力好）的的形象，放棄了改正作法的機會。
書中舉出專業運動員的例子說明「能力越強，越能從別人的指導中受益」：專業網球選手每日訓練都會有教練陪伴，並接受指導；業餘選手卻沒有配置隨身教練。
尋求建議並不是軟弱的表現，反倒是顯示你願意接觸新思想的觀念，和有著提升自我的想法。
迷思三：指導與建議是上對下的事
誰都可以指導別人，同樣地，誰都可以接受別人的指導。無論是你的上司、下屬或同期的同事，都有可能提出對你很有幫助的建議；你應聆聽所有聲音，並認真考慮他們的建議— — 再次強調，你的行為需要由你自己決定要不要改變，只是能力比較更強的人給出的建議，可能越容易讓你產生改變。
回到書的核心概念：不是主管，如何帶人成事？我們學習有效反饋的技能，為的是當你不是團隊領導者，你要怎麼鼓勵成員做這件事？怎麼讓團隊獲得反饋並做出改變
從自己開始做起，讓別人可以仿效你的做法。
(1) 執行：請求別人的指導，詢問他人對你的表現有什麼看法。
錯誤問法：「我剛才的表現怎麼樣？」
你應該問：「關於那次跟客戶會談，你可以給我什麼建議嗎？」
(2) 方向：告訴對方哪些反饋可以幫助你
強調自己需要得到更好的幫助，讓對方注意到你需要協助，「雖然你給我整體評價，不過我還是不知道怎麼改善自己的表現，可以給我一點具體建議嗎？」
(3) 分析：人們往往會模仿上級的做法
比起直接指出主管的錯誤，說服他向其他同事尋求建議的做法可能比較安全；而當老闆或主管開始向他人尋求指導，他就能帶給團隊更大的影響力。
反饋的藝術是《橫向領導》掌握團隊五要素中的第5項，也是我反覆閱讀最多次的篇章，其中「先詢問對方是否願意接受指導」這個溝通的方式是我過去未曾想過的作法。後續我在與團隊成員溝通的過程中，實際採用這樣的方式，確實獲得對方正向的反應，而不是如以往一樣，彼此將時間花在說服「我會這樣做的原因是...」這件事上。
另一個新的概念也幫助我很多：「讓正常表現的同事知道他可以繼續堅持的好做法」，不是只有看到需要改善的地方才給予建議，當看到好的做法，也要即時讓對方知道— — 我自己實踐後，對方更願意與我分享他的想法（為什麼他會這樣做？），我認為這的確是能讓彼此繼續成長的有效反專業技能需要時間精進，我深信，與人的溝通也需要同等的練習，語言與文字的力量很大，千萬不要輕忽它。特別是作為產品經理，這是必須與時俱進、因人而異，甚至因地制宜的技能之一。
回到閱讀這本書的契機，是我正值轉職的迷惘期，如同我一開始所說的，它並沒有帶給我靈光湧現的魔法，而是幫助我釐清「身為產品經理，我喜歡做些什麼？」，我知道自己喜歡在團隊中看見成長，無論是產品績效，或者成員之間溝通的改善變化，如果變化是由我開始帶起的，那我會從中獲得很大的成就感。而這也是我選擇往另一個行業別發展的原因：我想知道跳出舒適圈之後，我還能做些什麼？
以上分享簡短的閱讀心得，很高興可以在HPX 產品經理讀書會與大家共讀這本書，其他章節讀書會成員的討論也讓我獲益良多。下本書我們打算閱讀的書籍也是產品經理的聖經之一《The Lean Product Playbook: How to Innovate with Minimum Viable Products and Rapid Customer Feedback》，屆時再將心得記錄下來，希望可以對身在軟體業的你有所幫助！:)
我是 Leah，在軟體業擔任產品經理，做過 B2C的 Web 產品，現職負責 2B + Mobile App，持續在軟體產品設計與開發過程中尋找熱情，很喜歡「大家一起完成某件事」的感覺。如果你喜歡這篇文章內容．歡迎留言讓我知道 :)
