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《機會成本》--教你如何減少每個決定背後看不見的隱藏損失,讓資源發揮更大價值

2021/02/28閱讀時間約 15 分鐘
生活中有很多觀念我們也許琅琅上口經常提到,但是未必理解得夠深入,我想「機會成本」應該算是其中一例。雖然名之為成本,但是指的是其「不可免除性」而不是你真正付出了什麼,也因為機會成本實際上是「或有」的存在(未必實際發生),因此感覺上有點難以明確認知“所以到底是損失了什麼”。
本次介紹的《機會成本》這本書,作者清水勝彥教授以企業的經營決策為主要探討的範圍,所以最適合的讀者會是經營者與企業高階主管。但即便不是經營階層,從中也可以增加對於企業策略、經營的認知,是一本適合作為商業思維基礎觀念強化的好書。
我在閱讀的過程腦中也浮現許多過往在企業裡服務時的場景,甚至書中提到的各種問題,幾乎都是我親身經歷多次的經驗,想到那些虛耗的時間與資源,相當令人感慨。

什麼是機會成本

機會成本:The benefit lose by making choice.指每個決定背後,都會有因而沒能得到的利益,其本質性問題在於「看不見」,因而難以評估與管理。

本書從四個角度檢視「機會成本」

  1. 和「決策的本質」有關的機會成本
  2. 和「決策過程」有關的機會成本
  3. 有關「後悔」造成的機會成本
  4. 如何最小化機會成本

Part I 做決策的機會成本

策略就是取捨,取捨之間必然會有犧牲,但是如果不懂得取捨,「什麼都想要」的心態可能造成更高的機會成本。

1. 何謂策略

作者認為,所謂的策略,指的是為達成特定目的,鎖定目標客群(對象、受眾),並運用自身的強項(獨特性)所針對未來制訂的計畫,以提供比競爭對手更平價或更有價值的產品與服務。

策略的核心:差異化

有句話說「人無我有,人有我優」,要能實現差異化的手段:必須做到資源分配最佳化,因此“不僅是要做什麼而已,連不做什麼都要釐清”。如何分配有限的資源藉此獲得中長期的優勢?需要「選擇與集中」(資源花在刀口上)。

2. 策略性的思考

何謂「策略性的思考」:指的是不僅止考慮短期效益,具備中長期觀念,進行對有限資源的分配,是一種「有捨才有得」的思維,其中包含兩種「抵換」:
  • 當前資源的抵換--做什麼?不做什麼?
  • 時間軸的抵換--現在做?之後再做?
這樣的取捨並不容易,也必定含有風險,但卻是必須的。

3. 需要有「超群經營」的思維

所謂的「超群經營」、「超群商品」的思維,是對於「平均值主義--每個項目都要照顧到」的反動,以「反常識」的思維進行規劃。因為:如果只是和竸爭者做類似的事,只能生產出無趣的產品,也做不到真正的「差異化」,如下圖:
因此用不一樣的想法--「先決定哪部分可以輸,哪部分必須大贏」,如此才能做出讓目標客群大為驚豔的產品。

4. 3C分析與機會成本 – 藍海策略

3C分析:針對customer(顧客), competitor(競爭者), company(自身)所做的分析
一般企業都與競爭者競逐同一塊市場(下圖紅色部分):
找出顧客有需要,且企業本身有能力因應那些需求但競爭者無法出手的區域,即為「藍海策略」:
理論與實況的落差:通常企業會「別人做什麼,我也做什麼」,沈溺於對既有市場的依賴、怠惰,或視野與思慮未及。--機會成本也因而發生。

5. 3C分析與機會成本 – 從了解自己開始

你的企業有好好分析自己嗎?擁有什麼樣的資源與能力?必須試著回答以下問題:
  • 本公司的強項是什麼?
  • 「超人一等」的部分與「輸了也沒關係」的分別是什麼?
  • 顧客選擇我們的「獨家特色」是什麼?
真正能夠知道自己的強項,才不至於把資源投入到錯的領域,反而造成機會成本。

6. 策略不該是「待辦清單」

制訂策略,並不是把「這也想做、那也想做」的事都列出來,因為--
  • 把資源逐項分配在所有事項上,每一件事情都無法得到滿意的結果
  • 除了資源因為分散而無法奏效,注意力、管理幅度都會出現問題
  • 為了擔心被批判指責,而無法承擔責任與風險,就不會做到「取捨」
以上的部分,在在都強調一件事--取捨。能夠適當地做出取捨,把資源放在最能夠產生效益的地方,把吃力不討好的部分捨去,除了是策略的成功關鍵之外,也才能避免因為決策錯誤而產生機會成本。

Part II 決策過程的機會成本

除了「決策的正確與否」會造成機會成本之外,許多企業在做決策時必要的「訂計畫、做分析」可能也會是另一種機會成本。因為「做計畫」本身就是一件費時、費工的事,如果把投注在「做計畫」的資源用在其他地方呢?

問題 1 –沈溺於做計畫

例:棉花糖塔的挑戰:
Peter Skillman設計一個競賽,稱之為「棉花糖挑戰」。 它的概念非常的簡單, 一組四人的團隊,必須建造出最高的、能自我支撐的結構, 只能使用廿根義大利麵、 一碼長的膠帶、一碼長的細繩、 跟一顆棉花糖。 棉花糖必須放置在頂端。在不同群體的嘗試成果裡,成績最差的是MBA學生,次差的是CEO,甚至幼稚園小朋友的成果都比他們好,如圖:
問題點:如果把進行過程分為「確認任務目的,決定主導權」「計畫和準備」「實際建造高塔」「放上棉花糖」四個階段,成績最差的MBA學生與CEO這兩組都花太多時間在「計畫」上。
在實際的商場上,如果執著於「制定縝密、正確的計畫」,除了花上大把時間,也未必能奏效。甚至因為失敗,而被淘汰和失去市場。

問題 2 對計畫感到安心

假如認為耗費了許多精力做的計畫一定有效,進而忽視了沒列入計畫內的情況,甚至會有「計畫沒有問題,有問題的是真實情況」的想法,反而會對於現實產生脫節。
需要避免陷入「做計畫的機會成本」惡性循環:
要避免這樣的情況:有問題發生 -> 花許多時間、精力做計畫 -> 實際執行沒有奏效 -> 投入更多精力去收集更多支持計畫的資料 -> 問題情況更加嚴重

問題 3 對於計畫的不容質疑造成僵化

原本用來表示達成目的的途徑和假設的計畫,最後反而變成目的本身。「一定要按照計畫進行」成為一種強迫性的觀念。甚至因此美化數字,造成「一切依計畫發展」的假象。

問題 4 對機會的敏感度降低

「意料之外」除了會有負面、問題的成分,也會有正面、機會的部分:
現實世界常有意料之外,但維持結果在計劃之內的原因通常也是因為組織裡有人能把意外防範於未然,但是這通常也不會被重視。

唯有不「過度計畫」,才能看到新的機會:

每個制定計劃的當下,都有一大堆沒能預見的機會。所謂Chance,指的是the force that causes things to happen without any known cause or reason for doing so. 未知,就是機會的特性。

資料分析與機會成本

資料分析是手段,而非目的,必須要洞悉資料分析的三大陷阱:
  • 過度相信過去的資料和趨勢推演
  • 誤以為眼前的資料就是全部,但基於預設的前提,標本合適性等,未必能呈現真實
  • 以為資料越多越好:無論是否有意義或需要,不斷做更精緻的分析—導致分析癱瘓
以及,要記得:從數據分析可以了解到的是「相關關係」而非「因果關係」。
另外,也需要了解資料分析的客觀性極限:
  • 根據客觀性的分析,所有企業都會得到近似的結論
  • 在投入大量資源、人力做更深入的分析時,競爭者很可能早已快步向前
  • 把決策的責任都歸因於資料和數據,流於「沒有資料無法做決策」和「都是因為資料分析的結果造成的」的卸責行為

無法從實際失敗中學習,是龐大的機會成本 No play, No error

有人說「失敗,只是尚未成功」,從失敗中學習的七大原則:
  1. 在專案開發前,先定義成功與失敗
  2. 讓上述判斷前提變成組織裡的共識
  3. 失敗要儘早--得到教訓、及時修正
  4. 盡量「便宜的」失敗,抑制損失
  5. 盡量減少不確定因素,因為全然陌生的領域很難從失敗中學習
  6. 培養「讚揚聰明的失敗」的文化
  7. 將學到的經驗外顯知識化,並互相分享

小心過度追求團體共識產生的機會成本

要產生共識,必須要開會,但占用人力、時間但沒有意義的會議,是極大的機會成本。為什麼無效的會議會存在?
  • 組織的慣性:沒有人敢打破常規
  • 目的不明確:只要有議題就先訴諸會議
  • 參與者太多:所有人的參與意識低,導致效果不佳,反覆召開
此外也要避免因為「一定要有共識」而錯失時效的機會成本:
  • 假共識:事前疏通、私下承諾、一團和氣
  • 真共識:需要花時間討論、爭執、磨合
建立共識需要時間,但在做決策時也需要有「何時之前一定要有決定」的決心。而不是一直陷入討論與商量但沒有決議的狀態。
也必須了解:組織是為了達成個人無法單獨完成的工作而存在。一旦劃分職能或部門,就有可能產生彼此任務的對立,這是因為各自想把各自的任務做到盡善盡美的態度所造成的,因此「沒有對立的組織是脆弱的」--因為就欠缺多元觀點,趨於同質化,失去了更多的機會與可能性。

Part III 決策後悔的機會成本

決策後悔的機會成本等同於”設法避免機會成本的機會成本“,包括以下的一些情況:

「可惜心態」造成的機會成本

一旦已經擁有了,即使客觀來說沒有什麼價值,也會抗拒捨棄。但不捨棄並不等於沒有成本—管理的成本、預算積壓其中的成本,這種「可惜」的心態更容易造成損失。
兩種常見的失敗情境,就是因為「可惜心態」導致—
  • 因為殺價殺過頭,談判破局
  • 因為用手上的資源免強湊合,因此輸給全力以赴的競爭對手
從“既有資源活化、綜效”的考量,反而會被“現有資源”的觀點限制,而不是從“如何在競爭中勝出”“如何滿足顧客”的角度出發,因此也無法獲得最佳的效果。

「承諾升級」(加碼投資)效應的機會成本

因為已經投入,所以無法在應該中止的時候做出正確的決策,而持續投入造成機會成本。

和「承諾升級」相反的「太早放棄」

根據美國一項研究,新的家電產品平均要六年才能建立市場,冰箱甚至花了18年才被市場接受。
對於「該放棄還是繼續」這個問題,相較於「不願放棄而失敗」,比較難釐清是否「太快放棄而失敗」(因為放棄之後,就無從評估其成功的可能性機率了)。

「增加更多選擇」的機會成本

選擇越多越好嗎?「能夠考慮所有的可能性」看似很好,但可以使用的時間與精力有限,投入在尋找選項的過程會造成時間的邊際效應遞減—產生機會成本。

擔心/後悔與機會成本

完美主義有時是個自我滿足的資源消耗,追求完美主義的兩個問題:
  1. 完美的定義很難界定:也許永遠都沒辦法達成目標
  2. 機會成本:增加1%提升,投入的成本更高,邊際效益低

「不想失誤」心態造成的機會成本

完美主義的另一面就是不容失敗,擔心被扣分,因而導致--
  • 不願嘗試
  • 對失誤保持沈默
  • 欠缺必要的“餘裕”:嘗試要做最理想的配置,但忽略到小狀況發生時會造成的連鎖效應

Part IV 如何使機會成本最小化

從前面的三大部分,應該會有這樣的理解:要降低機會成本,就是要能夠正確的決定資源與執行的「優先順序」。因為唯有正確的優先順序,才不會因為資源錯置或浪費產生不必要的機會成本。例如像是先處理短期性的課題,忽略中長期的利益:
  • 陷阱1:資源分配,重短期忽略中長期
  • 陷阱2:短期課題容易有結果(無論好壞),因而吸引人更偏好把力氣花在上面
因此,我們可以用以下方式達到機會成本最小化:

組織全體充分認知目的

思考機會成本的議題,就等於思考決策標準和價值觀。為什麼要與組織全體共享「目的」會有困難?因為人的注意力只在「看得見的事物」和「手段」上。唯有盡量明確,並且一而再、再而三的溝通,以具體的細節,生動的情境描述,才能讓全體領會與共享。否則因為無法想像,沒有感覺與實感,仍然會被手段如KPI、SOP、工時等困住,陷入「停止思考」

謹慎檢視計畫結果

一般組織很容易把PDCA 執行為 PDPD :沒有檢討和修正,只是不斷想新的和作新的,如此會有以下的問題:
  • 潛在機會成本
  • 重蹈覆轍
  • 苟延因循
從檢討與修正,才能避免重複錯誤或盲目嘗試的機會成本。

重視執行

決策只不過是「出發點」而已,只是做出決策並不會發生任何事情,花了大量時間和資源制定決策卻沒有執行,機會成本相當大。決定好,卻不執行的三個理由:
1. 決策本身被「目的化」了
因為做決策的過程耗費大量的人力、時間、資源,進行分析、討論,待決策終於完成之後,主事者有「終於完成了」「暫且休息一下吧」的錯覺,沒有立即展開執行,進而就被原本的日常事務繼續佔滿資源。
我以前服務的幾家企業,通常每年都會在年中或第三季開始做隔年的計畫甚至是「三年計畫」,但是在花了一季的時間經過許多場總經理與一級主管的會議、部門內會議、各部門提案、提案討論…終於完成的計畫,隔年實施時只有KPI數字會需要依計畫檢核之外,其他的規劃幾乎都束諸高閣。甚至有的公司每年都要做「三年計畫」,但是實際的執行度與參考價值幾乎等於0,這就是最典型的「決策被目的化」的例子。
2. 管理層和第一線之間的認知差距:二個原因造成
  • 管理高層的思考與第一線面對顧客與競爭者的認知和感覺有落差,在意的事情不同。
  • 沒有充分溝通,導致對執行的解讀也不同。如果因為表面上效率的考量而忽略深入地進行溝通,就會造成無法挽回的誤解和執行成效不彰。
3.「我很忙!」心態:因為忙碌而只著眼眼前的工作,未能思考如何防微杜漸(磨斧頭),或對長遠的利益無感,只停留於忙碌背後的怠惰(停止思考)心態和惡性循環。

保持開闊視野,納入多元選項,以「投資組合」的觀念進行

機會成本要考量的是二種抵換,考量風險與報酬,做出取捨
  • 當前資源的抵換—優劣取捨
  • 時間軸的抵換—現在和未來的取捨
所以,需要用「投資組合」的想法出發,綜合思考不同方案的組合,而非孤注一擲。
在評估策略和專案的時候,不能單就個別項目獨立思考成敗,因為組織裡的各項決策都彼此息息相關。所以在把「資源分配」作為策略核心考量的時候,必須比較多項決策與專案(以及其延伸性、關聯性),要評估一項決策的好壞,除了當下的考量,也要思考接下來會帶來什麼價值,才能更接近「整體最適化」。
在書的最後,作者這麼說:
最大的機會成本,恐怕是用「經驗不足」這種理由而不去活用人才的組織或不敢嘗試、不去挑戰自我的個人。這樣即使不犯錯,但也不會成長與感動。釐清真正想做的事情與目的,充分發揮而不被經驗或常識侷限,時時記得觀察與想像,經歷失敗也立刻調整修正,是盡可能降低機會成本的作法。
雖然《機會成本》以探討組織與企業的情況為主,但相信對於個人成長來說,思考的重點與方式也是類似的,書中一再強調的「取捨」「策略思考」「不要陷入過度分析」「從嘗試與失敗中調整」等觀念也都很有助益。
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