[悅讀]-可複製的領導力-什麼？！領導管理不用天生而是可以『複製』？
這次要介紹一本很棒的書:可複製的領導力,是由旗下擁有300萬會員的樊登讀書App創辦人樊登所寫,書中打破我們的刻板印象,領導力居然是可以複製貼上的？！Mr. S認為這是身為管理這必讀的一本書籍,所以本篇文章想針對這本書做個簡介並推薦給大家參考。
名言
- 領導力就是培養人才的能力
- 員工的執行力等於老闆的領導力
- 一個公司最大的成本就在重做
- 管理的驅動力是怕 ， 領導的驅動力是尊敬和信任
- 管理者是通過別人來完成工作的人， 重點是培養他人的成長， 培養出一個什麼樣的隊伍， 領導者是通過營造氛圍來提升績效的人
- 管理者要讓員工明確知道做什麼會得到『表揚』, 做什麼會得到『批評』
- 管理者的任務是協助員工完成任務, 透過回饋給予指引
為什麼領導力可以被複製？淺談領導力
什麼是領導力？很多人都在談領導力, 覺得領導力是天生的, 是後天無法學來的, 書中有談到東西方對於領導力的解讀不同, 東方的我們對於領導力比較重『悟性』, 最典型的例子就是孔子, 孔子的學生眾多, 他在講課時就是偏悟性，如顏回、子路、孟子他們在孔子的教導下都是有各自的體悟, 而非一個共通性的領悟, 而且教學全看師傅的能力, 師傅的教學能力強, 學生就吸收得快, 但一旦換了師傅, 教學能力就完全不同, 學生得重新適應另一套方式。
反觀西方這邊, 知識重邏輯, 凡事『有跡可循』, 既然有脈絡, 就可以被標準化, 而標準化就可以形成一套可以被複製的知識, 所以西方所談論的領導力是有個標準而可以被複製的, 就如同一套工具組。
書中提到對領導力的詮釋其實就是培養人才的能力, 所以整本書都在談論培養人才時所需要用到的各種方法及工具, 包含角色定位、設立共同目標、與員工的溝通、傾聽和反饋等等。基本上就是在圍繞這些主題。
接著我來談談書中提到的提升領導力的4個修煉關卡：
提升領導力的4重修煉
- 建立信任(執行者）
- 建立團隊(透過別人執行)
- 建立系統(建立運轉機器, 制定標準)
- 建立文化(特色、tag、價值觀)
第一個關卡是當你剛剛加入一個團隊, 你優先的目的是要在團隊裡建立信任, 要建立信任最快的方法就是秀出你的肌肉, 展現你的實力, 讓其他人知道你不是只是光說不練, 滿嘴胡說八道的人, 而是你可以明確的deliver出一些好的成果, 這階段要以身作則, 親自執行任務以取得旁人的信任。
下一關是你要開始打造你的團隊, 隨著你的工作量提升, 你要開始建立你的一個個小分身, 透過別人去替你執行任務, 讓你可以集中精力在關鍵要務上而非繁瑣的雜事, 此時大部分的決策權可能還是落在你身上。
第三個關卡是建立一套系統, 讓你平時的工作能夠依循一套標準規則去運作, 此時可以開始賦權給你的團隊成員, 也就是在某種條件下他們可以自主決定, 而某種情境下仍要向你回報。讓整個團隊可以不用在你的介入下仍然能夠維持正常運作, 此時你就可以更關注在更高層次的戰略方向上去思考要帶領整個團隊走向那個方向。
最後的關卡就是形塑一個團隊文化, 也就是你的每個團隊成員帶給別人的一些特色與印象，比如你的團隊給人印象就是信任感、真誠、專業、貼心服務等等。整個框架有了, 接著來說說管理者角色的定位。
明確角色定位
在大致了解領導力後, 這本書強烈建議要明確自己的角色定位, 才會知道自己在哪個階段剛做哪些事,進而正確提升領導力, 樊登將管理者分為三個層次:
- 上層: 領導者, 顧氛圍, 重Fu, 主要負責談願景跟講故事
- 中層: 管理者, 避免親力親為, 培養執行分身
- 下層: 執行者, 重視執行與結果
這其實就呼應到之前所談到的4個修煉關卡, 不同階層的管理者分別要負責不同的事, 這樣整個團隊才可以運作的比較好, 上層領導者就像台積電創辦人張忠謀那樣, 開口閉口都暢談台積的願景, 3位一體的戰略模式等等, 給員工及股東描繪一個美好的未來, 中層的管理者則是要將願景聚焦成一個個的專案與計畫, 並且指派對應團隊成員去執行任務, 下層執行者就是一個使命必達的角色, 將接受的任務做的盡善盡美。
Mr. S在這本書對一句話印象很深：『一個公司最大的成本就在重做』, 這句話在Mr. S腦袋迴響很久, 因為Mr. S本身是在一家工廠當業務, 所以對於工廠端在製造過程中頻繁的重工有很深刻的體會, 一但發生重工就會影響到交貨時間, 進而影響到對客戶的承諾, 而有些產品在重複生產的過程中品質也會下滑, 所以其實會形成一個負向循環, 這本書也有提供其中一個解決方法, 叫做『說5遍的管理者』, 起源自日本, 也就是管理者交辦一個任務時要說5遍, 這5遍不是一直重複同樣內容的5遍喔, 而是如下細節
- 給予指示
- 員工附誦指示
- 問員工指示任務目的為何？
- 問員工發生特別狀況時, 哪些會匯報, 哪些會自己做決定？
- 問員工是否有更好的做法？
我們在交辦任務時, 有時都會給出模糊的指示, 心裡想著: 這你應該懂的。 內心期待著員工會通靈了解長官的交辦任務, 此時若員工沒有多加詢問, 往往做出來的東西會與管理者期待的有落差, 然後管理者又會請員工重做, 這時就會發生重工, 倘若管理者能夠有點耐心在一開始交辦任務時就說5遍, 那可以想像員工做出來的結果就會很接近到管理者所期待的, 因為在那5遍的來回溝通中, 其實大概都把各個面相考慮到了。
共同目標管理
書中另一個很大的重點是目標, 作者認為我們應該把整個團隊視作一個『球隊』, 而非家庭, 球隊的目標就是『贏球』, 如果能夠轉念從這個角度來看團隊, 你將會有不一樣的視野與感受, 這裡有個重要的觀點要跟大家分享，就是用『目標』去管人, 而非為了管人而管人，而這目標必須是與員工參與討論後的目標，否則無法讓員工足夠信服而參與其中。
我們可以將目標分為3種, 分別為
大方向型就像是公司的願景, 是一個比較以3-5年或10年戰略計畫, 而過程型就像是OKR方法中的Objective , 是一個比較從戰略計畫往下一個層次的專案計畫一樣, 而第三種具體型就像是Key Results, 也就是專案計畫下的行動計畫, 這行動計畫最好符合SMART法則, 也就是具備明確的(Specific)、可衡量的(Measurable) 、可被達到的(Attainable)、合理的(Realistic)、時效性的(Time-limited )。OKR是什麼可以參考我的另一篇文章: 讀書趣-OKRs 做最重要的事。
書中也有提供一個模板: 目標管理模型, 共分5個步驟, 如以下
- 利用公式進行目標書寫(Objective)
- 列出阻礙因素
- 列出可幫助達成目標條件(Key Result)
- 寫下團員特徵
- 按照執行、管理、領導這三角色列出各自要做的事情
首先第一步他有提供一個公式去寫出目標, 也就是
這裡有個範例幫助大家了解: 10/31 向客戶展示我們的指標服務, 保證客戶滿意度達100%。
書寫完後, 可以在第二個步驟列出會阻礙達成這個目標的一切因素, 提前思考如何去解決這些阻礙。再來是列出可幫助達成這目標的條件, 也就是Key Results , 就像我之前說的行動計畫。第4步是描繪出期望的團隊成員特徵, 例如要對數字特別專精, 或是要有什麼樣的個性等等, 這樣就會比較方便你後去去篩選團隊成員, 找到對的團隊。最後一個步驟是按照執行、管理、領導這三角色列出各自要做的事情, 我們在角色定位那邊時有介紹執行者、管理者、領導者這三個角色, 這邊就要針對這三個角色去進行分工, 列出每個角色該做的事情, 到此整個目標管理模型就算完成, 可以明確的有個標準依據去計畫與執行。
溝通、傾聽和回饋
最後是溝通、傾聽和回饋的部分, 再一次強調管理者的任務是協助員工完成任務, 透過回饋給予指引, 所以與團隊成員溝通就變得很重要, 確保雙方交換訊息時能夠對這訊息有相同的理解, 其實溝通過程中肢體語言佔了將近93%喔, 也就是你的表情, 你的語氣, 你的手勢, 你的語速都會大大影響整個溝通過程, 反而你講了什麼只在溝通有效性佔了7%的部分而已。
傾聽團隊成員的訊息也是很重要, 傾聽是吸收對方訊息, 在傾聽過程中, 要盡量做到不批判對方, 而身為管理者最容易就是批判對方, 所以首先我們要先深呼吸, 在深呼吸的過程中調整自己, 將自己的狀態從正在執行的任務中抽離, 轉換成傾聽員工的模式, 而在傾聽過程中, 我們也可以透過提問以及復述對方的話語去確保雙方訊息是一致的, 而對方也會因為你的復述而感受到他們的話語是有被傾聽者聽進去的, 而會更開放的分享。
再來就是回饋, 回饋分為2種: 正向回饋及負面回饋, 先講正向回饋, 正向回饋最好是表揚並說明原因, 而非只是一昧地說『哇！你好棒棒』這樣空洞的表揚, 這種空洞的表揚第一次也許有效, 但久了就會發現並非真心的, 反之表揚並說明原委就是很有憑有據的表揚, 這樣也會給對方感動。
而負面回饋呢, 作者建議採用三明治法, 也就是將負面回饋包裝在正向回饋中, 首先表揚員工表現不錯, 先讚揚一番, 然後在點出現階段問題, 也就是你需要員工改善的地方, 最後說明員工在改善之後可以取得的成就等等, 讓他們能夠體會改善其實是為了變成更好的自己, 而不是一昧地指責。
談到溝通、傾聽與回饋部分Mr. S建議大家參考一本很棒的書: 高績效教練, 這書透過一系列提問的問題, 比起說教, 反而透過正確的提問可以觸發員工思考,進而促使員工變得更好。
總結
這是一本很值得一讀再讀的工具書, 作者用很深入淺出的方式來講述領導力, 而且提供很多工具及方式讓我們有跡可循, 提升領導力不再需要『悟性』而是具備『邏輯性』就能一步步去提升, 非常推薦管理者或想提升領導力的人來讀喔, 絕對值回票價！
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