我向來對日系管理流充滿興趣。比起美式的「進攻感」，日系又多了點這個文化獨有的「嚴謹」和「浪漫」。
熟悉日系管理的人必定聽過 PDCA。我首次聽到這詞也是在日商任職時。那時與總部協作 GLobal Product 的落地化，清楚記得在提出規劃時，被要求一併提出符合 PDCA 的優化時程。
那麼什麼是 OODA 呢？OODA是美國空軍約翰博伊德上校開發的作戰理論。他依據 OODA作戰理論，在韓戰中取得空前勝利，他的理論思考被納入管理學中，誕生了的 OODA 循環理論。
OODA 作戰著眼攻打對方的世界觀。傳統的戰爭理論以給予敵軍痛擊為最大目標。然而，這種戰術不但消耗物資，也容易造成我軍疲態，一步出錯可能全盤皆輸，風險極高。OODA 的概念是不走痛打敵軍路線，而是轉換成「擾亂敵方決策者的判斷，使決策者喪失戰鬥意志」為目標。據聞在波斯灣戰爭中，美軍就是靠此戰術在短短四天內獲得勝利。至今，OODA 循環已是全球各軍隊普遍採用的戰略。
Observe：觀察 / 審視 / 診察
Orient：了解 / 明白 / 判斷 / 理解
Decide：決策 / 追求極致
Act：行動
Loop：檢討 / 推估
你會發生這些名詞都不陌生，甚至可以說和 PDCA 抓不出太大的區別。作者在這裡做了個解釋：「OODA 更重視『基於往同個夢想願景前進』為前提，第一線作戰人員即時的判斷和調整」。PDCA在結果出來後，會「暫停」下一步，以作檢討。而 OODA 不是，OODA 的循環是持續的，調整會發生在每一個環節。可說 PDCA 適合「被生產線化」或是有「SOP」的工作，例如生產良率等等。而 OODA 更像是能隨時回應外界變化的戰術。
OODA 設定了「夢想願景」這個前提。組織從上而下，都基於這個願景下，採取能達成願景的行動。
作者舉例：如果店員在顧客上門時只想著店業績，不在乎顧客需求而一昧推銷庫存，然而顧客只是想要找到適合的產品而已。這種情況下，不論店員怎麼 PDCA ，商品就是賣不出去。
OODA 會怎麼處理呢？先設定夢想願景「提供打動客戶的消費體驗」，與員工達成共識。員工行動基於夢想願景出發，便會從聆聽客戶需求（世界觀）開始，與客戶建立連結，並提出符合企業願景與顧客世界觀的解決方式，讓客戶滿意，創造有意義的客戶連結。
作者並沒有提到那庫存怎麼辦？不過我想，應是在上述取交集後，如果庫存有適合的商品，再提供給客戶。有趣的是，作者提到，基於這樣的夢想願景，「顧客來店率」就並非是必要前提。換言之，任何線上體驗，如果能細緻到讓顧客的消費經驗滿意，任何商業模式都將變得可能，反而激發了員工創新。這就是為何標題寫著「40 sec」做出判斷的理由。換作是 PDCA 的話，會等到結果收束後，暫時先放下手邊工作檢討後再繼續，循環中便出現斷層。
作者入江仁之曾將 OODA 導入 GE、NTT、豐田、日立製造所，協助企業管理轉型。從上述舉例可知，OODA 最重要的就是願景的訂立，以及如何在組織間傳遞新的管理方式。所以本書超過一半的篇幅，都在介紹實作。
閱讀到這裡，兩本書的內容閃入腦海：「OKR」以及原野守弘先生的「創意入門」 。前者可說是 OODA 的美國版＋實踐案例。後者則是說明了最核心的「人的行為因何而驅動」
OODA最後的目標，就是藉由在組織內建立夢想願景，再一一分組織、分層給予次要願景，使第一線人員能夠以達成願景為前提，自力做出最好判斷，將組織打造成能迅速作出決策的分散式組織。
許多組織管理者對於訴諸感性回應價值的願景定義都嗤之以鼻。對他們來說，這是「嘴砲」。我非常不認同，而且覺得這種想法只是想要便宜行事罷了。人們在工作或商品等任何層面的生活上，追求的早已不再是純粹的現實滿足，而是需要兼顧精神需求。退一萬步來說，如果不鞏固精神上的需要或滿足，只考慮所謂的「實際層面」，企業對員工要花多少錢來灑才有效，對顧客則要提供多少折扣才能驅動購買？連小品牌都在嘗試給予員工工作意義，給予顧客消費意義，中型以上組織的管理者，絕對不能跳過這一題。
寫這篇文章時正好遇到雙北提升成三級警戒，影響我的寫作心情很多。然而靜下心來，重新閱讀此書，看到作者提到的：「原始OODA 主攻戰鬥意志。一但指揮官的戰鬥意志潰敗，就輸了」我驚覺，抗疫不也是這樣嗎？
我們的夢想願景是抗疫成功，那麼，身為市民的我們，現在最重要的行動是什麼呢？
不管情況再困難，我們每個人，在我們的社交圈，在我們的家庭內，都擔任指揮官的角色。
老爹說，現在放棄，比賽就結束了。
即便覺得害怕也好焦慮也好，鼓起我們的戰鬥意志，大家攜手再度打個漂亮的勝仗吧。
