當你的核心業務因數位科技顛覆了產業的遊戲規則，產生急劇的衰退時，該怎麼辦？這就是富士軟片遭遇數位時代來臨的挑戰。
公司簡介
富士軟片（Fujifilm Holdings Corporation）[註1]銜著「照相軟片國產化」的使命，於1934年在富士山下的神奈川縣成立。一開始便決定以完全自行開發的技術來生產民用軟片、相紙、X光膠片、印刷薄膜、磁帶、訊息及相關設備等產品，也因此形成了富士軟片非常重視技術開發的企業文化。
禍福相依的「危」與「機」
彩色軟片的問世，由於感光材料的物料控制和質量管理的技術難度，產業競爭產生第一波的洗牌；從三四十家生產業者最終只剩下美國柯達，日本富士、柯尼卡，歐洲的愛克發．吉華（Agfa）。2001年富士軟片銷售首次超越產業龍頭柯達，看似身處頂峰之際，其實危機已悄然而至。
當時影像事業(Imaging Solutions)貢獻富士軟片淨銷售額約1/3 [註2]，其中彩色軟片等感光材料銷售佔軟片總銷售額的60%，利潤更高達2/3。由於數位相機的猛烈增長，導致彩色軟片的市場在2000年達到頂峰後，就開始以每年20~30%的幅度下滑，2010年全球彩色軟片的總需求已不及2000年的十分之一。核心業務的雪崩式衰退，讓2003年甫任富士CEO 的古森重隆果斷地推行第二次結構改革，也因此成就了十年後富士軟片有別於昔日產業巨人柯達（註：柯達於2012年在美國申請破產）的數位轉型成功以及事業結構改變。數位挑戰
1.第一次轉型的未竟之功：20世紀80年代初期，數位技術在影像、印刷及醫療領域皆已開始出現端倪；數位相機的研製已經起步，印刷推出了電腦排版，醫療也衍生出X光診斷圖像的數位化技術。富士軟片面對數位時代帶來的挑戰，當時擬定三大經營戰略：
1. 決定自行開發數位技術，將數位浪潮帶來的危機轉為生機
2. 繼續深化既有技術優勢- 鹵化銀膠卷技術，以提升感光材料的產業生命力
3. 開拓全新的核心技術領域，以彌補數位技術因價格競爭所產生的銷售額與利潤的缺口
1988年富士推出全球第一台全數位相機[註3]，並持續精進數位畫質。1998年推出具備150萬像素的數位相機，使得90年代的富士數位相機在國際市場上已佔有30%市佔率。然而，傳統軟片在當時仍處於銷售高峰，其高利潤的貢獻再加上“數位畫質無法超越傳統軟片解析度”、“軟片事業還有30年好光景”等樂觀論調充斥在富士決策層，導致多項新技術的開發項目（訊息事業的噴墨打印和光盤、醫藥研發）最終都以結束收場。因此，第一次數位轉型成果並不如預期。
2. 第二次轉型的「破、立、合」：彩色軟片市場自2000年後雪崩式的衰退，終於讓由CEO古森重隆領軍的富士決策層正視事業結構轉型的迫切性與落實執行的決心。2004年2月，富士發佈一份中期經營計畫“VISION 75”，設定目標--於2009年（富士軟片75週年慶）實現銷售額3萬5千億日圓，營業利潤率10%（註：2004年總銷售額2萬5千6百億日圓，營業利潤率7.0%）。為實現這一目標，富士擬定三個基本策略[註4]：(1)實施全面性結構改革(implementing comprehensive structural reforms), (2) 建構新增長策略(building new growth strategies) , (3) 強化整合後的經營管理(enhancing consolidated management)。
以「破、立、合」3個維度來檢視第二次轉型目的及成果：
1.破：軟片生產是以大型設備為基礎的重資本產業，富士當時在日本、美國、荷蘭三地都擁有大規模的廠房，世界各地有一百五十多所專業沖印公司，軟片業務領域的全球員工有一萬五千人。背負這龐大的資產，軟片銷售的下滑意味著鉅額的虧損。以2005年報（page 10)來看，影像事業體的營收逐年衰退（如下圖），營業利潤在2005年呈現赤字。
數字資料來源：富士軟片2005年公開年報
秉持創業初衷-照相軟片國產化，富士選擇保留軟片生產業務。為確保軟片生產業務能維持獲利，削減生產規模、整編經營資源（資本、人力、市場等資源）已是刻不容緩。2006年發佈裁員計畫，花一年半的時間完成約5000人裁員工作，回購四家虧損的大型特約服務店，轉由公司內部服務。整個結構改革的經費包括資遣、補償費用多達兩千多億日圓。
2.立：因應軟片市場需求的銳減而縮小經營規模以保持收支平衡是必須的改革。然而，想要在全球市場繼續保持影響地位，並且彌補軟片事業造成的營收/利潤上的缺口，「開發新的核心事業」是必然的舉措。
一昧地跟風市場流行而未先清楚認知自身優勢、經營資源狀況與市場需求趨勢的洞察是無法有效地「立」增長項目。歷經一年半的摸索，富士團隊透過4個核心問題的審慎檢視，就兩個維度擬定新的增長領域；
- 強化現有事業收益：數位影像、光學元器件（鏡頭）、數位印刷系統、文件處理
- 開拓新市場：醫療保健、化妝品、高性能材料
以矩陣圖歸納這4個核心問題：
3.合：這裡分兩方面來談；（1）組織整合：成立控股公司的體制，目的是將旗下兩家子公司（富士軟片，富士全錄）在技術交流與人員配置、市場營運、新產品開發、資金管理運用上發揮更大的綜效。噴墨印刷機便是兩公司協作下的新產品；由富士軟片負責水性油墨和噴頭，富士全錄負責系統優化。（2）人合：「合」取其形如「人一口」，就是團隊從領導到執行基層，都清楚為何而戰、如何戰，並認同攻略目標，才能貫徹戰略執行。因此，領導人的充分溝通同時以身作則，團隊才會堅定地跟隨。
時序快轉到2013年，富士軟片事業結構有了翻天覆地的改變（如下圖），反應出這10年的一步步改革、新事業拓展與營運整合的成效。
數字資料來源：富士軟片2003年、2013年公開年報
轉型啟發
1.謀定而後動的核心4問：別用戰術的勤奮來掩飾戰略的懶惰。集團隊的智慧，真切反思自身的優勢、可運用的經營資源，結合對市場趨勢的洞察，規劃出來的轉型藍圖才是務實的，藍圖背後的堅強邏輯會讓團隊信服，進而反映在執行的落實。
2.未雨綢繆的探索成長第二曲線（The Second Curve）: 第二曲線（The Second Curve）是英國當代管理思想大師查爾斯．韓第（Charles Handy）在1980年代所提出的概念，意指組織的核心事業在處於高峰之前，應該開始構思第二個成長動能。當組織在高峰往向下掉落之前，第二個成長動才能銜接，協助組織再往上發展，這是一種前瞻性思維(forward thinking)。
Q: 對中小企業而言，如果組織需要時間培養團隊這種前瞻性思維，該怎麼做？
先優化當下、做中學、再定靶！
數位科技的不斷更迭已是不可逆的浪潮，那就效仿富士軟片的「轉念」：把當下遭遇的「禍」導入正念的「福」，積極地將「數位」對三個事業體的「衝擊」轉化為精進現有事業、新事業拓展的動能。正如老子《道德經》「禍兮福之所倚，福兮禍之所伏」所說的福禍互相轉化吧。
3.正視現實的勇氣與決斷：挑戰組織內「積非成是」、「偏安思維」的論調並提出建設性的行動方案，這是對人的心智與勇氣的試煉。
對基層、中階執行團隊來說，要對市場環境保持敏銳觀察，並有勇氣反饋給組織，持續不懈。對決策者而言，能有意識地脫離心智的舒適圈去解讀所看、所聽、所聞，最終有勇氣做出艱難的決斷。組織要做到這點，除了人治的柔性倡導，還要輔以配套的激勵制度，讓這種活力扎根，形成組織文化。
計畫趕不上變化
是我們在生活、工作上感受到的“常態”。整理了一下富士軟片自2003～2013再跳至2020年（會計年度結於2020年3月31日）的銷售額及營業利潤率的走勢圖（如下左圖），可以看到營業額的確在2008年之前年年攀升，但之後因“全球金融風暴”來襲，讓富士軟片在2009–2010年經歷再次的改革。2020年的事業體結構也因先前決斷的新事業開拓（醫療）造就了非常不同的樣貌（如下右圖）。
數字資料來源：富士軟片2003~2020年報
所以，這是告訴我們就別計畫了嗎？哈 別想偏了…
面對變動的市場環境，團隊要靈敏觀察、持續反饋；身為決策者，保持開放的心態，根據反饋因時制宜的調整計畫。如此的上下一心，方使組織在數位轉型之路行穩致遠。
🌻 後語
文章中對富士軟片面臨的挑戰與因應戰略的整理資料，是來自於這本書「灵魂经营：富士胶片创业的二次神话」（四川人民出版社）。
在我讀來這並不是本敘述事業結構轉型成功的「神話」，它紀錄了組織因偏安思維而未能一次轉型成功的歷史與反省，分享經營者的改革思路、面臨困難決定時的心理掙扎與最後決斷。再者，CEO谷森重隆闡述自身的工作價值觀、日本國家局勢的憂心、對領導人和時下青年的深切期許，讓讀者領略一個企業領導者器識的深度和廣度，值得細細品味、反思。
非常感謝你今天花時間閱讀這篇文章。
透過「實例」闡述「道理」是我寫作的初衷，
希望這篇文章能幫助你反思「數位轉型」概念與應用。
歡迎留言分享你的心得、看法，作為我持續前進的動力！
附註：
- 2006年改組為控股公司體制，旗下設有富士軟片(FUJIFILM corporation) 和富士全錄(Fuji Xerox Co. Ltd.) 兩家公司，並變更公司名稱，從原名“富士寫真軟片株式會社”改為“富士軟片”。
- 於2002年富士軟片新建立「文件事業部」(Document Solutions), 三個事業部的銷售額貢獻分別為：影像事業（imaging solutions）32.1%, 訊息事業(information solutions) 28.5%, 文件事業(document solutions) 38.8%。
- 全數位相機意指從攝像到成像的全數位化
- 摘自富士軟片2004年報
