【書選閱讀#003】決策的兩難,運用整合思維你可以找到更好的創新解決方案
劉奕酉
劉奕酉

【書選閱讀#003】決策的兩難,運用整合思維你可以找到更好的創新解決方案

2021-06-15|閱讀時間約 14 分鐘
你常常面臨二選一、多選一的窘境嗎?不管選哪個都會有遺憾,不知如何是好。但你有沒有想過:其實你可以創造出一個新的選項,而且兼具原有選項的所有優點?
這本書《決策的兩難》的作者,羅傑.馬丁教授,花了超過三十年的時間研究,歸納出成功領導者們的共通模式,提出了「整合思維」的概念。他認為這些成功領導者們的行動背後雖然沒有一致的模式,但思考背後卻有一致的模式,那就是整合思維。
書中的核心價值:整合思維,就是找出現有選項以外更好的可能性
擁有整合思維的人,能夠同時思考、衡量兩個互相對立的觀點,不會陷入不是A就是B、只能二選一的困境,反而是能創造出全新方法、兼具兩個選項的優勢。
整合思維的價值就在於:
一、 整合思維能帶來差異化的競爭優勢。
產業競爭越來越激烈、複製速度越來越快速,大家如果都從傳統製造成本的思維做策略選擇,生存勢必越來越困難。能夠整合對立選項提出創新解決方案的能力顯得更為重要,創造新的策略才能找到傳統思維以外的競爭優勢。
二、 整合思維越早開始越好,就像邏輯思維。
整合思維的養成不會受到年齡或經驗的限制,即使學齡前兒童也能學會整合思維所需要的認知工具與技巧,而且對於孩童發展很有幫助。
三、 整合思維可以自我練習。
在作者的另一本新書《創造最佳策略》(繁中版未上市)提出了許多在面對兩難困境如何找出創新解決方案的途徑,可以讓我們在日常生活中練習整合思維。
這本書的內容回答了以下三個問題:
一、 從決策的思考過程,來看整合思維者是如何思考的?
二、 如何跳脫二選一的對立框架?是什麼在阻礙整合思維的運作?
三、 如何透過個人知識系統,來系統性的養成整合思維的能力?

傳統思維「從現況中做取捨」,整合思維「嘗試挖掘可能性」

人在決策過程中會歷經四個認知步驟。
  1. 首先,列入所有「自認為」重要的考量點;
  2. 接著「描繪」這些考量點之間有什麼關係;
  3. 然後是「規劃」該用什麼樣的順序完成哪些事;
  4. 最後,得到了「一個」解決方案。
在這個過程中隨時都可以放棄選項,往回前一個步驟重來,或是乾脆從頭開始整個決策過程。
決策過程的四個認知步驟|劉奕酉 繪製
當考量重點、因果關係、決策架構都不同時,自然就會得出不同的結果。整合思維與傳統思維在決策過程中同樣歷經這四個認知步驟,不同的是下決定的人如何進行這些步驟。
整合思維與傳統思維在決策過程中的差異|劉奕酉 繪製
第一步、考量重點:你認為重要的考量點有哪些?
整合思維對於「什麼是考量重點」採取更寬廣的看法,即使這樣會使問題變得更混亂、複雜,因為最佳答案往往來自於複雜。
相對來說,傳統思維傾向簡化這個步驟,只會將「自認為」的特定因素納入考量重點,目標是盡可能排除各種因素。簡單來說,整合思維是「加法」,而傳統思維是「減法」。
第二步、因果關係:眼前的資訊之間有什麼關聯?
整合思維不怕考慮「多方向、非線性」的因果關係。而傳統思維會傾向簡化因果關係,偏好「簡單、單向線性」的關係,線性模型是建立因果關係時偏好的工具,但這往往不會產生令人滿意的解決方案。
第三步、決策架構:該用什麼順序完成哪些事?
傳統思維會將一個問題拆分為多個「視為獨立」的問題、分別解決,來簡化做決定的複雜度。整合思維同樣會拆解問題,但仍「視為整體」而不是獨立的多個問題;當然,這樣的複雜度會提高認知上的挑戰,但也更有機會得到突破性的解決方案。
第四步、 解決方案:如何知道已經找出最終方案?
整合思維會在衝突對立中找尋創新的解決方案,而不是接受不完美的妥協。傳統思維則傾向接受不夠好的權宜之計,往往雙手一攤說「不然能怎麼辦?」
整合思維者會更願意重新思考「考量重點」,願意鑽研複雜的「因果關係」,以「整體角度」而不是拆解為「獨立問題」來看待決策;所以能從不完美的取捨中,找出一條新路。

跳脫二選一框架的關鍵:別用主觀認知來解讀這個真實世界

即使知道整合思維的好處,我們還是難免陷入二選一的對立局面,為什麼會這樣?
因為我們的大腦機制會保護自己:當資訊超載,超出身體負荷,人的探究系統開始失靈、概念系統開始分裂,所以大腦會自動過濾外界的資訊
當我們將資料轉化成資訊,再萃取出重要意義的過程中,所付出的代價就是過濾掉大部分資訊;而且可能是重要的資訊,只因為與我們所要表達或關心的故事無關,就像房間裡的大象。
Elephant in the room (Source: The Wall Street Journal)
我們會簡化對這個世界的認知,然後誤以為那就是真實的世界
在決策過程的認知步驟中,我們會以「主觀認知」來解讀看到的「客觀事實」,形成了「認知事實」,然後展開考量重點、因果關係、決策架構,直到找出解決方案。而在這個過程中,就可能不斷造成混淆與衝突。
書中提到一個案例,莎莉與比爾是願景科技的副總裁,拜訪了一位重要客戶,客戶告訴他們:「我真的很喜歡願景科技。長久以來,你們一直是業界的創新先鋒。但我現在面臨越來越大的成本壓力,必須做出取捨。」
這段話是客觀事實,但二人無意識地用主觀認知來解讀,並擷取「自己認為」重要、符合邏輯的資訊,展開了決策過程的認知步驟,結果就產生出完全不同、甚至是對立的結論與解決方案。
莎莉與比爾不同的心智模型產生不同的解決方案|劉奕酉 繪製
「我們認為,自己看到的就是真正發生的事。」
這種堅持己見的傾向,讓我們不知道如何處理對立的「認知」事實。我們會本能的決定其中一個是事實,其他的都是虛假、錯誤的;一但這樣做,我們就錯失了同時掌握二個對立選項所能實現的價值。

簡化與專業化,反而阻礙了整合思維的過程

商業社會鼓勵我們簡化與專業化,大家都喜歡如此;甚至,這代表著職場工作者的價值。這是因為我們處在一個極度複雜又混亂的世界,到處都有因果矛盾與不合理之處;但我們討厭混亂與複雜,因為那正代表著不可掌控,所以我們傾向簡化與專業化一切事務。
企業為了將令人困惑且相互牽動的環境,轉變為簡單獨立的個體,會將各領域分開,並將拆解後的子領域視為各自獨立的存在,於是有了各單位部門的劃分,彼此獨立運作。
對於模糊且沒有明確因果關係的問題,簡化不是最好的解決方法,而是一種因應機制。是在資源有限,沒辦法投入更多時間之下「不得不」的妥協機制,但長期以來卻演化成「必須要」追求的目標。
簡化,可以將問題的複雜程度控制在可以忍受的範圍內,讓人感到舒服,但也會對整合思維的過程帶來傷害,像是:
一、 簡化鼓勵刪去部分的考量重點,而非全部納入考慮
二、 簡化讓我們偏愛單向的線性因果關係
三、 簡化讓我們對眼前問題,建構出一套有限的模式
如果說簡化是淺顯、粗略地看著畫布上的內容,那麼專業化就是把畫布的大部分遮住,只看一小部分的深度與細微之處。
專業化,或者說專業分工,就與簡化一樣,讓我們能夠輕鬆應付複雜性。簡化與專業化,一個見林不見樹、一個見樹不見林;而整合思維,是見樹又見林
既然簡化與專業化,都無法同時設想整體與細節問題,只能得到相對不是最好的結果,為什麼我們還是照做?因為對大多數人來說,簡化與專業化是逃離混亂的方法,同時也省去了面對複雜問題的麻煩。
對於有經驗的整合思維者來說,懂得區分混亂與複雜是不同的;混亂可以用簡化與專業化來獲得控制,但複雜必須勇於面對。
在這個日趨複雜與混亂的世界,簡單與困難的任務都將被人工智慧與機器取代,剩下讓人類去面對的都是複雜與混亂的任務。惟有懂得區別混亂與複雜,然後勇於面對複雜,才能從中找到差異化的創新解決方案。

透過個人知識系統來瞭解心智運作的過程,養成整合思維的能力

個人知識體系中包含三種元素:觀點、工具與經驗。觀點會引導我們取得那些工具,而工具又會讓我們累積特定經驗。
觀點:是你看待這個世界的方式,也是你看待自己在世界的定位。
我們通常把自己的觀點視為理所當然,用主觀認知來解讀客觀事實,並認為「事情應該就是這個樣子」,但其實那只是我們的認知事實,未必是客觀事實。我們很少意識到自己的觀點與假設,所以更難抗拒或做出改變。
工具:我們可以用來思考與理解世界的工具。
包括正式理論、流程準則或是經驗法則;工具可以是自己特有的,或是所屬社群的共同工具,比如說:分析模型屬於共有的、經驗法則屬於個人的。工具可以幫助我們辨識問題、將問題分類,並應用過去累積的工具解決新的問題;而不必每次遇到問題都要重頭開始應付。
經驗:經驗會形成最實用、最具體的知識。
你的觀點會決定選擇那些工具來累積經驗與知識,引導我們產生某些經驗、遠離某些經驗。經驗可以訓練我們的敏銳度,區辨類似但不完全相同的情況,例如廚師可以明確分辨肉的熟度;經驗也可以訓練我們的技術,能夠穩定做出最佳成績的執行力,例如廚藝高超的廚師可以不斷烹飪出水準一致的上好牛排。
個人知識系統的運作機制|劉奕酉 繪製
觀點是知識系統的最頂層,決定了一個人的視野。
整合思維者可能有不同的觀點差異,但有六項特質是共通的信念,前三項是對世界的觀點、後三項是對自己的觀點。
一、 認知模型不等於現實,只是我們世界的一種詮釋
二、 對立模型並不可怕,而矛盾反而是可利用的著力點
三、 現行模型並不完美,一定有更好的解決方案,只是還沒出現
四、 我有能力找出更好的解決方案
五、 我能面對複雜的情境,找到方法釐清問題
六、 我給自己足夠的時間創造出更好的解決方案
其中第二項我認為相對重要,矛盾看起來是問題,但也是機會。因為矛盾來自於認知上的差異,也代表著我們可能都不清楚事實!所以有機會共同找出真正的事實是什麼。
整合思維有三項強大的工具:生成性推理、因果模型建構、肯定式詢問。
生成式推理:利用邏輯尋找可能為真的事物
廣為人知的「陳述式推理」包括「演繹」與「歸納」邏輯,是分辨陳述事物的真偽;而「生成式推理」則是利用邏輯尋找可能為真的事物。除了運用到演繹與歸納邏輯外,還會運用到「溯因」邏輯,來針對不符合現行模式的新資料尋求最佳解釋。
企業主管通常只能掌握少量資訊,就必須做出影響重大的決定。如果過去的表現不好,主管就沒有充足的資訊可以透過歸納邏輯來決定最佳模式;也因為過去沒有成功模式,所以也無法使用演繹邏輯來判定策略方向是否正確。這時候,就只能靠生成性推理,詢問「可能是什麼」而不是「是什麼」來找到詮釋有限資料的最佳解釋。
因果模型建構:建構出精密的因果關係模型
精密的因果模型,是整合思維過程中「因果關係」與「決策架構」這兩個認知步驟的關鍵基礎。有二種因果關係很重要,一種是「實質因果關係」,也就是能表示為y=f(x)的函數對應關係,在於x與y的實質關係;另一種是「目的論因果關係」,也就是y的目的是什麼?或為什麼希望y發生?沒有明確對應的x。
有一種叫做「系統動力學」的工具,就是用來釐清與管理複雜的因果關係。系統動力學主張,決策結果多半令人失望,是因為忽略了重要的因果關係,或是錯誤解讀因果關係。如果無法考量非線性、多方向的因果關係,就無法精確建構出各便樹間的動態模型。
肯定式詢問:用來探究對立矛盾的模型,特別是與自己意見相左的觀點
透過詢問「你可以幫助我了解你為什麼有這些看法嗎?」來探索他人的觀點,來取代辯護自己的觀點。重點在於尋求對立模型之間的共通點,也就是「你現在說的和我剛才說的,有沒有哪些部份是一致的?」
透過詢問,才能產生有意義的對話。
當我們用肯定式詢問來瞭解他人的觀點時,你會發現之前沒想過的考量重點,以及過去從未察覺的因果關係。肯定式詢問也能用來化解立場相左的衝突僵局,避免談論破局、各執己見而沒有結論。

最後,是以經驗來深化優勢。
我們最初的觀點與工具,會影響到累積到的經驗;而經驗的累積又會反過來影響觀點與工具,包括強化專業度與培養創新力。專業度與創新力可以說彼此相輔相成,累積足夠的經驗後,無論是碰到需要專業度或創新力的狀況都可以迅速因應。透過經驗累積而提升專業度與創新力,就是整合思維者的一大特質。
整合思維的核心,就是專業度和創新力的整合。缺少專業度,就沒有具參考價值的考量重點、因果關係或決策架構;缺少創新力,就無法得出創意的解決方案。如果沒有創意的解決方案,專業度就無法提升;專業度無法提升,就很難保持創新的活力。
整合思維者靠著觀點、工具與經驗不斷成長,越來越精於打造創意解決方案。而這套個人知識系統也可以協助你越來越熟練整合思維的運作,但請記得保持耐心與時時反思。

後記

決策過程中可以簡略分為三個部分:產生選項、做出判斷、看待結果。
而這本《決策的兩難》提出的整合思維,則是著重在「產生選項」這個環節,如何能找出更好的解決方案可能性?日前我介紹過的另一本《精準決策》則是聚焦在「做出判斷」這個環節,如何在選項之間做出更好的判斷避免決策偏誤?有興趣的朋友可以參考這一篇。
至於「看待結果」這個環節,我推薦《高勝算決策》這本書,從職業撲克玩家的角度,剖析如何透過學習提升決策品質?如何建立面對決策結果的正確心態?
它提到一個很重要的觀念:決策品質與決策結果,應該分開來看;面對失敗的決策結果應該釐清是因為運氣不好?還是決策品質不佳?我們才能從結果中學習成長。有興趣的朋友可以參考這一篇。

劉奕酉|知識型自雇者、暢銷書作者、企業培訓顧問
擅長邏輯思考、數據分析、策略規劃、資訊視覺化與商務簡報,擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷,為台灣少數具有深厚職場實務背景的商務顧問。同時也是職場生產力作家,多家大型出版社、社群媒體指定邀稿對象。一年閱讀百本書、寫作百篇以上職場文章,以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。
培訓、講座、專欄、顧問服務邀約,或文章轉載授權請私訊聯繫 ([email protected])
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作者介紹
劉奕酉
劉奕酉
鉑澈行銷顧問策略長。擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷,為台灣少數具有深厚實務背景的商務顧問,專注提供企業與職場工作者在思考、表達與問題解決領域的培訓與顧問服務。同時也是職場生產力作家,以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。
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