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【書選閱讀#003】決策的兩難，運用整合思維你可以找到更好的創新解決方案
你常常面臨二選一、多選一的窘境嗎？不管選哪個都會有遺憾，不知如何是好。但你有沒有想過：其實你可以創造出一個新的選項，而且兼具原有選項的所有優點？
這本書《決策的兩難》的作者，羅傑．馬丁教授，花了超過三十年的時間研究，歸納出成功領導者們的共通模式，提出了「整合思維」的概念。他認為這些成功領導者們的行動背後雖然沒有一致的模式，但思考背後卻有一致的模式，那就是整合思維。
書中的核心價值：整合思維，就是找出現有選項以外更好的可能性
擁有整合思維的人，能夠同時思考、衡量兩個互相對立的觀點，不會陷入不是A就是B、只能二選一的困境，反而是能創造出全新方法、兼具兩個選項的優勢。
整合思維的價值就在於：
一、 整合思維能帶來差異化的競爭優勢。
產業競爭越來越激烈、複製速度越來越快速，大家如果都從傳統製造成本的思維做策略選擇，生存勢必越來越困難。能夠整合對立選項提出創新解決方案的能力顯得更為重要，創造新的策略才能找到傳統思維以外的競爭優勢。
二、 整合思維越早開始越好，就像邏輯思維。
整合思維的養成不會受到年齡或經驗的限制，即使學齡前兒童也能學會整合思維所需要的認知工具與技巧，而且對於孩童發展很有幫助。
三、 整合思維可以自我練習。
在作者的另一本新書《創造最佳策略》（繁中版未上市）提出了許多在面對兩難困境如何找出創新解決方案的途徑，可以讓我們在日常生活中練習整合思維。
這本書的內容回答了以下三個問題：
一、 從決策的思考過程，來看整合思維者是如何思考的？
二、 如何跳脫二選一的對立框架？是什麼在阻礙整合思維的運作？
三、 如何透過個人知識系統，來系統性的養成整合思維的能力？
傳統思維「從現況中做取捨」，整合思維「嘗試挖掘可能性」
人在決策過程中會歷經四個認知步驟。
- 首先，列入所有「自認為」重要的考量點；
- 接著「描繪」這些考量點之間有什麼關係；
- 然後是「規劃」該用什麼樣的順序完成哪些事；
- 最後，得到了「一個」解決方案。
在這個過程中隨時都可以放棄選項，往回前一個步驟重來，或是乾脆從頭開始整個決策過程。
當考量重點、因果關係、決策架構都不同時，自然就會得出不同的結果。整合思維與傳統思維在決策過程中同樣歷經這四個認知步驟，不同的是下決定的人如何進行這些步驟。
第一步、考量重點：你認為重要的考量點有哪些？
整合思維對於「什麼是考量重點」採取更寬廣的看法，即使這樣會使問題變得更混亂、複雜，因為最佳答案往往來自於複雜。
相對來說，傳統思維傾向簡化這個步驟，只會將「自認為」的特定因素納入考量重點，目標是盡可能排除各種因素。簡單來說，整合思維是「加法」，而傳統思維是「減法」。
第二步、因果關係：眼前的資訊之間有什麼關聯？
整合思維不怕考慮「多方向、非線性」的因果關係。而傳統思維會傾向簡化因果關係，偏好「簡單、單向線性」的關係，線性模型是建立因果關係時偏好的工具，但這往往不會產生令人滿意的解決方案。
第三步、決策架構：該用什麼順序完成哪些事？
傳統思維會將一個問題拆分為多個「視為獨立」的問題、分別解決，來簡化做決定的複雜度。整合思維同樣會拆解問題，但仍「視為整體」而不是獨立的多個問題；當然，這樣的複雜度會提高認知上的挑戰，但也更有機會得到突破性的解決方案。
第四步、 解決方案：如何知道已經找出最終方案？
整合思維會在衝突對立中找尋創新的解決方案，而不是接受不完美的妥協。傳統思維則傾向接受不夠好的權宜之計，往往雙手一攤說「不然能怎麼辦？」
整合思維者會更願意重新思考「考量重點」，願意鑽研複雜的「因果關係」，以「整體角度」而不是拆解為「獨立問題」來看待決策；所以能從不完美的取捨中，找出一條新路。
跳脫二選一框架的關鍵：別用主觀認知來解讀這個真實世界
即使知道整合思維的好處，我們還是難免陷入二選一的對立局面，為什麼會這樣？
因為我們的大腦機制會保護自己：當資訊超載，超出身體負荷，人的探究系統開始失靈、概念系統開始分裂，所以大腦會自動過濾外界的資訊。
當我們將資料轉化成資訊，再萃取出重要意義的過程中，所付出的代價就是過濾掉大部分資訊；而且可能是重要的資訊，只因為與我們所要表達或關心的故事無關，就像房間裡的大象。
我們會簡化對這個世界的認知，然後誤以為那就是真實的世界。
在決策過程的認知步驟中，我們會以「主觀認知」來解讀看到的「客觀事實」，形成了「認知事實」，然後展開考量重點、因果關係、決策架構，直到找出解決方案。而在這個過程中，就可能不斷造成混淆與衝突。
書中提到一個案例，莎莉與比爾是願景科技的副總裁，拜訪了一位重要客戶，客戶告訴他們：「我真的很喜歡願景科技。長久以來，你們一直是業界的創新先鋒。但我現在面臨越來越大的成本壓力，必須做出取捨。」
這段話是客觀事實，但二人無意識地用主觀認知來解讀，並擷取「自己認為」重要、符合邏輯的資訊，展開了決策過程的認知步驟，結果就產生出完全不同、甚至是對立的結論與解決方案。
「我們認為，自己看到的就是真正發生的事。」
這種堅持己見的傾向，讓我們不知道如何處理對立的「認知」事實。我們會本能的決定其中一個是事實，其他的都是虛假、錯誤的；一但這樣做，我們就錯失了同時掌握二個對立選項所能實現的價值。
簡化與專業化，反而阻礙了整合思維的過程
商業社會鼓勵我們簡化與專業化，大家都喜歡如此；甚至，這代表著職場工作者的價值。這是因為我們處在一個極度複雜又混亂的世界，到處都有因果矛盾與不合理之處；但我們討厭混亂與複雜，因為那正代表著不可掌控，所以我們傾向簡化與專業化一切事務。
企業為了將令人困惑且相互牽動的環境，轉變為簡單獨立的個體，會將各領域分開，並將拆解後的子領域視為各自獨立的存在，於是有了各單位部門的劃分，彼此獨立運作。
對於模糊且沒有明確因果關係的問題，簡化不是最好的解決方法，而是一種因應機制。是在資源有限，沒辦法投入更多時間之下「不得不」的妥協機制，但長期以來卻演化成「必須要」追求的目標。
簡化，可以將問題的複雜程度控制在可以忍受的範圍內，讓人感到舒服，但也會對整合思維的過程帶來傷害，像是：
一、 簡化鼓勵刪去部分的考量重點，而非全部納入考慮
二、 簡化讓我們偏愛單向的線性因果關係
三、 簡化讓我們對眼前問題，建構出一套有限的模式
如果說簡化是淺顯、粗略地看著畫布上的內容，那麼專業化就是把畫布的大部分遮住，只看一小部分的深度與細微之處。
專業化，或者說專業分工，就與簡化一樣，讓我們能夠輕鬆應付複雜性。簡化與專業化，一個見林不見樹、一個見樹不見林；而整合思維，是見樹又見林。
既然簡化與專業化，都無法同時設想整體與細節問題，只能得到相對不是最好的結果，為什麼我們還是照做？因為對大多數人來說，簡化與專業化是逃離混亂的方法，同時也省去了面對複雜問題的麻煩。
對於有經驗的整合思維者來說，懂得區分混亂與複雜是不同的；混亂可以用簡化與專業化來獲得控制，但複雜必須勇於面對。
在這個日趨複雜與混亂的世界，簡單與困難的任務都將被人工智慧與機器取代，剩下讓人類去面對的都是複雜與混亂的任務。惟有懂得區別混亂與複雜，然後勇於面對複雜，才能從中找到差異化的創新解決方案。
透過個人知識系統來瞭解心智運作的過程，養成整合思維的能力
個人知識體系中包含三種元素：觀點、工具與經驗。觀點會引導我們取得那些工具，而工具又會讓我們累積特定經驗。
觀點：是你看待這個世界的方式，也是你看待自己在世界的定位。
我們通常把自己的觀點視為理所當然，用主觀認知來解讀客觀事實，並認為「事情應該就是這個樣子」，但其實那只是我們的認知事實，未必是客觀事實。我們很少意識到自己的觀點與假設，所以更難抗拒或做出改變。
工具：我們可以用來思考與理解世界的工具。
包括正式理論、流程準則或是經驗法則；工具可以是自己特有的，或是所屬社群的共同工具，比如說：分析模型屬於共有的、經驗法則屬於個人的。工具可以幫助我們辨識問題、將問題分類，並應用過去累積的工具解決新的問題；而不必每次遇到問題都要重頭開始應付。
經驗：經驗會形成最實用、最具體的知識。
你的觀點會決定選擇那些工具來累積經驗與知識，引導我們產生某些經驗、遠離某些經驗。經驗可以訓練我們的敏銳度，區辨類似但不完全相同的情況，例如廚師可以明確分辨肉的熟度；經驗也可以訓練我們的技術，能夠穩定做出最佳成績的執行力，例如廚藝高超的廚師可以不斷烹飪出水準一致的上好牛排。
觀點是知識系統的最頂層，決定了一個人的視野。
整合思維者可能有不同的觀點差異，但有六項特質是共通的信念，前三項是對世界的觀點、後三項是對自己的觀點。
一、 認知模型不等於現實，只是我們世界的一種詮釋
二、 對立模型並不可怕，而矛盾反而是可利用的著力點
三、 現行模型並不完美，一定有更好的解決方案，只是還沒出現
四、 我有能力找出更好的解決方案
五、 我能面對複雜的情境，找到方法釐清問題
六、 我給自己足夠的時間創造出更好的解決方案
其中第二項我認為相對重要，矛盾看起來是問題，但也是機會。因為矛盾來自於認知上的差異，也代表著我們可能都不清楚事實！所以有機會共同找出真正的事實是什麼。
整合思維有三項強大的工具：生成性推理、因果模型建構、肯定式詢問。
生成式推理：利用邏輯尋找可能為真的事物
廣為人知的「陳述式推理」包括「演繹」與「歸納」邏輯，是分辨陳述事物的真偽；而「生成式推理」則是利用邏輯尋找可能為真的事物。除了運用到演繹與歸納邏輯外，還會運用到「溯因」邏輯，來針對不符合現行模式的新資料尋求最佳解釋。
企業主管通常只能掌握少量資訊，就必須做出影響重大的決定。如果過去的表現不好，主管就沒有充足的資訊可以透過歸納邏輯來決定最佳模式；也因為過去沒有成功模式，所以也無法使用演繹邏輯來判定策略方向是否正確。這時候，就只能靠生成性推理，詢問「可能是什麼」而不是「是什麼」來找到詮釋有限資料的最佳解釋。
因果模型建構：建構出精密的因果關係模型
精密的因果模型，是整合思維過程中「因果關係」與「決策架構」這兩個認知步驟的關鍵基礎。有二種因果關係很重要，一種是「實質因果關係」，也就是能表示為y=f(x)的函數對應關係，在於x與y的實質關係；另一種是「目的論因果關係」，也就是y的目的是什麼？或為什麼希望y發生？沒有明確對應的x。
有一種叫做「系統動力學」的工具，就是用來釐清與管理複雜的因果關係。系統動力學主張，決策結果多半令人失望，是因為忽略了重要的因果關係，或是錯誤解讀因果關係。如果無法考量非線性、多方向的因果關係，就無法精確建構出各便樹間的動態模型。
肯定式詢問：用來探究對立矛盾的模型，特別是與自己意見相左的觀點
透過詢問「你可以幫助我了解你為什麼有這些看法嗎？」來探索他人的觀點，來取代辯護自己的觀點。重點在於尋求對立模型之間的共通點，也就是「你現在說的和我剛才說的，有沒有哪些部份是一致的？」
透過詢問，才能產生有意義的對話。
當我們用肯定式詢問來瞭解他人的觀點時，你會發現之前沒想過的考量重點，以及過去從未察覺的因果關係。肯定式詢問也能用來化解立場相左的衝突僵局，避免談論破局、各執己見而沒有結論。
最後，是以經驗來深化優勢。
我們最初的觀點與工具，會影響到累積到的經驗；而經驗的累積又會反過來影響觀點與工具，包括強化專業度與培養創新力。專業度與創新力可以說彼此相輔相成，累積足夠的經驗後，無論是碰到需要專業度或創新力的狀況都可以迅速因應。透過經驗累積而提升專業度與創新力，就是整合思維者的一大特質。
整合思維的核心，就是專業度和創新力的整合。缺少專業度，就沒有具參考價值的考量重點、因果關係或決策架構；缺少創新力，就無法得出創意的解決方案。如果沒有創意的解決方案，專業度就無法提升；專業度無法提升，就很難保持創新的活力。
整合思維者靠著觀點、工具與經驗不斷成長，越來越精於打造創意解決方案。而這套個人知識系統也可以協助你越來越熟練整合思維的運作，但請記得保持耐心與時時反思。
後記
決策過程中可以簡略分為三個部分：產生選項、做出判斷、看待結果。
而這本《決策的兩難》提出的整合思維，則是著重在「產生選項」這個環節，如何能找出更好的解決方案可能性？日前我介紹過的另一本《精準決策》則是聚焦在「做出判斷」這個環節，如何在選項之間做出更好的判斷避免決策偏誤？有興趣的朋友可以參考這一篇。
至於「看待結果」這個環節，我推薦《高勝算決策》這本書，從職業撲克玩家的角度，剖析如何透過學習提升決策品質？如何建立面對決策結果的正確心態？
它提到一個很重要的觀念：決策品質與決策結果，應該分開來看；面對失敗的決策結果應該釐清是因為運氣不好？還是決策品質不佳？我們才能從結果中學習成長。有興趣的朋友可以參考這一篇。
劉奕酉｜知識型自雇者、暢銷書作者、企業培訓顧問
擅長邏輯思考、數據分析、策略規劃、資訊視覺化與商務簡報，擁有高科技產業十多年策略行銷與高階幕僚經歷，為台灣少數具有深厚職場實務背景的商務顧問。同時也是職場生產力作家，多家大型出版社、社群媒體指定邀稿對象。一年閱讀百本書、寫作百篇以上職場文章，以知識萃取、高效產出與全息圖解而廣受好評。
培訓、講座、專欄、顧問服務邀約，或文章轉載授權請私訊聯繫 (easypresentation2016@gmail.com)
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