常理，或者說常識、直覺，似乎是不言而喻，很自然就會讓我們依循的潛規則，生活裡這樣的常理還有相當多，甚至一下子要我們說出究竟有哪些也未必說得出來，但是當情境出現時我們又很自然會不假思索地依常理行事。
《超越直覺》的作者鄧肯華茲原本大學主修物理，有工程學博士學位，之後「轉行」研究社會學，曾擔任哥倫比亞大學社會學教授。結合了理科人的科學訓練以及社會學家對人類行為的好奇，嘗試解開「究竟人類是怎麼決定自己行為的？」這大哉問。
在《超越直覺》裡，作者對於一些常被視為理所當然的觀念提出了反思，像是：- 人們行事總會依循一定的常理，所以政策就應該依循常理
- 人們的行為可以根據因果關係預測或解釋
- 分析人們的集體行為，就可以找到明確的原因
- 少數「影響者」可以影響多數人們的行為
- 能夠解釋過去發生的事，就可以據此預測未來
- 未來是可以預測的，也有可行的預測方法
- 做出長期計畫，就可以讓未來如預期般發生
- 成功或失敗，都是因為才能與努力的差異
如果你同意上述這些常見的觀念，《超越直覺》會帶給你一些不同的思考。作者鄧肯華茲引用了相當多的事例、研究，包括他自己主持的實驗，試著告訴讀者，事情常常不像我們直覺覺得的那樣。
常理深深影響人類行為，但也是複雜且彼此衝突的
為什麼在擁擠的捷運車廂裡，我們與陌生人近距離面對面站立的情境並不特別排斥，但在擁擠的電梯裡，我們則會不習慣自己或他人這樣做，而是盡可能面朝電梯門口呢？我們是怎麼做出這樣的反應的呢？這就是「常理」對我們的影響。
《超越直覺》先引用一個1970年由社會學家史坦利米爾格姆拉帶領一群學生在紐約地鐵進行的實驗：要求看起來很健康、體格健壯的學生隨機找車上有座位的乘客，要對方讓座。
實驗結果發現如下：
- 雖然有超過一半的乘客會讓座，但是反應都很驚訝、錯愕、帶著怒意，旁觀者也不免說些風涼話，顯然對此行為不以為然。
- 進行實驗的學生對於「提出要別人讓座」內心也相當抗拒，甚至要努力鼓起勇氣才開得了口。米爾格姆拉教授本來對學生這樣的反應覺得小題大作，但當他自己也去要求人讓座時，很明顯的自己也感受到強烈的難堪。
顯然對於「讓座」這件事來說，乘客們不約而同、不言自明的依循著某種常理。這些每天影響我們行為，讓我們不假思索做出反應的「常理」，有兩項特徵：
- 常理通常以「實用性」為主，像是搭捷運的讓座與否、上班時該如何穿著、在他人面前要如何做出合宜的言行等等，但是我們通常不會太在意這項常理的來龍去脈、為什麼要這樣，而是很自然的就「依照世界該有的樣子」去做
- 常理也相當有彈性與情境性，像是面對看起來不同狀態的人（健康、衰弱）要求我讓座，或是在上司面前、朋友面前、家人面前的言行舉止，我們也很自然會有差異。所以常理也並不是一個單一、普遍的通則就可以解決的。需要大量的規則才可以處理一個單一的問題。
作者這麼比喻「假如你要設計讓一個機器人會「如正常人一般順利的搭捷運」，在搭乘過程中的行為模式、禮節、狀態因應，大概都不會是簡單的程式可以解決的，但每天搭乘捷運的你我，卻很自然、毫無困難地能夠因應。」
但也因如此，也不免會有「對一個人來說不言自明的事，對另一個人來說卻認為蠢到不行」的情況。以及今天你認為這樣是對的，但過往你卻完全不認同的情況也所在多有（舉例：美國支持同性婚姻的人從1996年的25%，到近年已經成長到45%），那麼，對我們來說幾乎是不假思索就根據自認的常理去解讀以及要求其他人的行為，是否也不像我們心裡所認定的那麼理所當然呢？
誘因與動機對於行為的影響不是單純的對價關係
你覺得實質的金錢報酬高低，會對人的工作品質產生影響嗎？同樣的事，如果付更多酬勞，就會被做得更好嗎？人們對工作與報酬之間的對價關係是怎麼思考的呢？
作者鄧肯華茲曾經主導過一個實驗，找了數百位受測者，分成不同組，請他們執行一些很簡單的任務：像是把一組一組照片依照拍攝時間排序、找出一張張圖片裡的特定字母等，但是其中部分受測者完成一項任務能夠拿到每件1美分，部分小組則是每件5美分、有些小組則是每件10美分（彼此間不知道其他人拿到的酬勞）
在完成了幾萬項任務之後，鄧肯發現工作的正確度（品質）跟受測者拿到多少酬勞沒有直接關係—拿最少錢的小組工作品質跟拿到10倍報酬的人是相同的。
另外，鄧肯也問受測者，覺得自己剛剛做的工作應該獲得多少酬勞，而所有人的回答看起來都只跟一件事有關—他已經拿到多少。拿1美分的人平均覺得自己該拿5美分，已經拿5美分的則覺得自己該拿8美分，已經拿10美分地認為自己該拿13美分。雖然他們做的是相同的、困難度不高的工作。
所以作者認為：傳統直覺上認為人們在工作上「會以某種方式回應金錢報酬與獎勵」--得到很高報酬的人會努力表現，給予高報酬會讓工作者對工作有較高的滿足，這個問題似乎並不像我們所認知的那麼單純或理所當然。在某個平行時空中的你，如果拿到現在報酬的一倍，就會更賣力、更滿足嗎？答案也許未必是肯定的。
預測未來可能只是一種幻想
你相信未來是可以透過分析加以預測的嗎？你認為專家因為其專業與經驗，就能做出比一般人精準的預測嗎？
《超越直覺》書裡引用了一個實驗：1980年代中期，心理學家菲利浦泰特洛克開始了一個長達二十多年的實驗，他說服284位政治專家，要求每一位都預測數百個未來可能發生的事件，範圍從某一場選舉結果，到某兩國發生武裝衝突的可能性。這些專家針對每一項預測，都必須給出一個預期結果，並估計發生機率。泰特洛克收集好這些專家做出的所有預測以及機率估算的資料和，就等待與對照這些事件的發生結果。二十年後，在2005年泰特洛克發表了這個研究的結果：專家們預測未來的精準度，只比隨便亂猜好一點，甚至不如簡單的統計模型，以及很有趣的是，他們預測自己專業領域之外的事還比預測自己專業領域內的事準一些。
不只在預測長期的社會趨勢上不準，在商業領域裡也經常如此。我們會認為企業經營如同物理學一般具有確定性以及明確的因果關係，只要依循特定原則即可有固定的結果。但此一想法忽略商場的運作充滿隨機與不確定性，無法達到如物理學般精準或完全複製程序與環境的境界。
就如同「蝴蝶效應」所比喻的：在加州的蝴蝶拍翅引起的氣流振動，有可能會引發北京的一場風暴。複雜系統中每一個微小因素都可能以無預測的方式放大時，就很難預測其未來的規律與變化。不管是行銷活動的影響、政策的結果、公司策略與計畫的成效…人類社會中的一切幾乎都屬於複雜系統，也都是屬於難以預測的。
我自己在這段的感想是：做最好的計畫，以及準備對預料不到的變化做出因應。不必嘗試去預測未來，而是努力嘗試讓事情朝向自己想要的未來發展。
面對不確定的未來，隨機應變
人們總想預測未來，但複雜且隨機的各種事件交織而成的未來是不可能被預測的。所謂的「黑天鵝事件」若認真探究也並不是單一的「一件事」，而是一連串連鎖反應後的效應，哪些事件會因為串連而產生巨大影響，誰也說不準。
雖然嘗試預測未來仍然是許多人執著與投入的議題，但對你我來說，也許更可行的做法是「應變未來」，而不是預測。
若從管理學借鑒，管理大師亨利明茲伯格提出了「應變型策略」的概念，他建議訂定計畫時不要太投入於預測長期趨勢，而要著重在快速因應實際變化。也就是說，盡可能掌握當前狀況做出因應，隨機應變，放棄行不通的方案，隨時開發新的替代方案。
這就像是一般常用的「A/B測試」，或是從數據分析察覺發生中的現象做出反應，在網際網路的領域裡，因為可以迅速得到大量真實反饋、且有明確數據，相對來說是最適合採取「應變型策略」的情境，這樣的觀念也逐漸廣為你我接受。
就像西班牙知名服飾品牌Zara，也以「快速發展出多款設計、以小規模生產實際到門市銷售、從實際銷售反應淘汰賣不好的款式並加碼生產受歡迎的款式」這樣的做法成功拓展其時尚版圖。Zara的成功固然歸功於Zara有能夠在短短兩週內完成設計、生產、配銷、上架的執行力，但是成功關鍵仍在於採取「衡量-因應」的應變型策略。
就像前幾天有一位年輕朋友問我，我是怎麼決定我自己的人生方向的？我這麼回答他「在我畢業後20多年的職涯/人生裡實際的體會是：人生的方向在現代這種變化極快又極大的情況下，是很難預設的。就像是我在網際網路/數位產業工作了20年，但我學生時代網際網路根本還沒發明，完全不可能想像到那會是我將來做最長久的產業。我認為人生的方向常常都只是模糊的，沒把握的，甚至是意想不到的。就像我現在也不知道未來的20年甚至更久我會過什麼樣的生活，朝什麼樣的方向邁進，但是只要從「決定下一步」開始，自然就會走上自己的方向。」
要解成功方程式，小心光環效應與馬太效應的影響
我們常常看到財經報導裡提到，某某企業因為有一位高瞻遠矚的執行長，成功帶領企業營收屢創新高、市佔率領先、產品大受市場歡迎等等，感覺一切的成果都可以歸因到那位極其優異的執行長身上。
又或者，我們也習慣去解析成功企業的經營模式，歸納出「OO企業就是因為這些作法而成功」的方法，認為只要能夠吸收其精髓，也可以依照同樣的做法成功經營。
《超越直覺》提醒我們，單純只從結果回推做出上述的判斷，也許只是簡化了複雜的事實，以及略過了「運氣」在其中扮演的角色。
《超越直覺》引用管理學家菲爾羅森維格在《商業造神》書中提出的「光環效應」：一種常見的心理現象，人們對他人的認知傾向根據初步印象，然後再從這個印象推論出認知對象的其他特質。也就是，人們對人的認知和判斷往往只從局部出發，擴散而得出整體印象，也就是人常常會以既定印象概全。藉以創造和維持心中一致、連貫的印象。以減少認知上的錯亂。
舉例：看到一位相貌堂堂、舉止合宜的人，我們心裡會默默認定他的工作或其他表現也都會相當出色，以維持心裡一致的形象。以貌取人，就是一種光環效應下的結果。光環效應也會讓人根據同一對象看似客觀、具體的資訊，藉以推論其較為模糊或不具體的部分，例如：從一家公司的具體財務表現，評斷其領導、管理能力、企業文化等等，做出判斷與解讀。
《商業造神》以思科Cisco為例，思科Cisco的股價從1997年隨著網際網路的崛起逐步上揚，在2000年3月20達到高峰$79.38，超越當時的微軟成為全球市值最高的企業。這段期間裡，媒體盛讚思科執行長執行長錢伯斯的領導力與併購技巧（當時併購超過73家企業），高超的員工管理及留才能力，與併購之企業在文化上高度整合。重視顧客需求等等，將錢伯斯譽為「全球最佳的執行長」。
2000年9月，思科股價隨科技股大市下跌，跌至低谷的$9.46，商業媒體的報導則是「思科神話破滅」「過去思科被稱頌一時的特質，現在證明是錯誤的」「思科對潛在客戶的態度傲慢無理」「一些產品毫無用處」「自信到近乎天真的地步」「陶醉在自信的文化中」將過往思科為人盛讚的「顧客導向、管理併購的能力、文化、領導力」批評的一無是處。
不到兩年的時間，同一家公司、同樣的領導者、經理人、策略，從被相同的商業媒體捧上天，到被批評得一無是處，中間的落差之大，你會以為是在說兩家不同的企業。
這正是《商業造神》要表達的：你所看到的許多企業成功之道相關報導，很可能只是因為企業當時的績效所產生的光環效應，是一種倒果為因的詮釋—因為他的績效好，顯然是因為他做對了很多事，只要仿效他，我們也可以和他一樣成功。
《超越直覺》與《商業造神》都提醒讀者：用結果來評估過程並沒有錯，但是因為許多事無法重複實驗（例如企業的經營），所以只用單一次的結果來評估及作出結論，也許就或失之於片面，以及忽略了其他因素像是大環境的變化，甚至是運氣所帶來的影響。
另外，常常人們會用運動比賽來比喻人生中遭遇的挑戰，不過真實的人生裡，成就的衡量與累積比運動賽事來得複雜。以運動而言，每一次比賽，都可以被視為一次獨立事件，不會因為某某選手或隊伍過往的戰績優異在比賽一開始就幫他先加幾分，每次比賽的勝算都是依當時的情況被決定的。
但是人生呢？《超越直覺》引用了社會學家羅伯特莫頓提出的「馬太效應」，其命名來自於聖經馬太福音裡的「凡有的，還要加給他，讓他有餘。凡沒有的，連他所有的，也要奪去。」這段話。原本聖經裡指的是財富，但莫頓認為這句話也適用於「成功」：一個人在早期獲得的成就，會賦予他某種結構性優勢，讓他之後更容易獲得與累積成功。
在另一本書《成功竟然有公式》書裡提到了JK羅琳的例子：在她出版了《哈利波特》且持續每一集都熱賣之後，JK羅琳想知道到底自己是因為才華還是名氣被持續認同，所以故意用一個新的筆名寫了一部小說去投稿，結果雖然有出版社願意出版，但是只賣了500本。
後來因為有人發現這個無名作家竟然跟JK羅琳是同一個經紀人，引發懷疑，《週日泰唔士報》找了一個電腦科學家分析這部作品裡的用字與語氣，發現跟JK羅琳的風格相同，JK羅琳才承認這是她寫的。結果她一承認，這本書就立即大賣！
這個例子很真實的呈現了「過去的成功」能夠為「未來的成功」產生巨大影響的現象，名聲會帶來更多的名聲，原因在於你過往的成功創造出一種「優先連結」，像是看奇幻小說就要讀「哈利波特」，講到小籠包就要去吃鼎泰豐，逛書店就要去誠品一樣。就算之後有其他也很好看、很好吃、好逛的新選擇出來，但是你可能還是會選你之前認定的，這就是優先連結的威力。
《超越直覺》書裡這麼說：我們通常認為，在一個論功行賞的社會裡，成功的人一定比不太成功的人更有才華、更努力。就像我們認為之所以某些書會成為暢銷書，一定是因為其本身具備的元素像是作者、文筆等等。暢銷書一定有過人之處，所以大家才會想買。有錢人一定具有超乎常人的智慧，所以才那麼富有。但是這些看法，也許是「馬太效應」以及「光環效應」所產生的效果。
我們總想找到簡單快速的答案，但這是迷思
我的閱讀感想是：《超越直覺》並沒有嘗試要給出更多、更好的答案，反而是對原本我們覺得「很明顯呀，就是這樣」的想法提出了更多的疑問與提醒，刺激我們做更多思考，而不是被原來的直覺左右了。
《超越直覺》一再強調：人的個體行為以及集體行為，都有太多複雜的因素作出影響，嘗試在複雜系統中找到簡單、有效的解答，是不切實際的迷思。
