中國人民大學的中國就業研究所所長曾湘泉推斷，中國有6％的勞動人口失去工作，13.6％上班族無薪休假或減薪工作。推算起來，中國有超過一億人屬於失業狀態。
最新的消息是，中國年輕人有將近兩成處於失業狀態。已經離開校園多年，必須養家養小孩養長輩的40+的大叔阿姨怎麼辦？
也有人說，不要天天用老闆的角度來恐嚇我們40+，我們活得好好的。
《紐約時報》社論主筆本雅明· 阿佩爾鮑姆在他的新書《經濟學家時刻》裡說道：
經濟學常被稱爲「悲觀科學」 或「沉悶科學」，因爲他堅持認爲，由于資源是有限的，所以必須要做出一些選擇。但是經濟學真正傳達的信息以及它受歡迎的原因，是它能够幫助人類擺脫資源短缺的束縛。煉金術士會承諾他們能從鉛塊中提煉出金子，但經濟學家說，只要制定一個更好的政策，他們就能够「無中生有」 。
不管40+有沒有在怕後浪的反撲或時代巨輪的碾壓，後疫情時代的大叔阿姨，想要為自己的職場生涯提煉出金子，完全可以考慮的「更好的政策」就只有二個字：賦能。
賦能(Empowerment或者Enabling)，又可譯為賦權、授能和培力。最早是心理學上面的一個說法，意思是透過語言、行為、態度、創造環境等改變，讓人能得以做出恰當判斷。
賦能的五個基本原則
近年來，賦能這個工作原則在大陸官方、學界跟企業，被大量的延伸運用。過去層層上報才能得到決策的模式，形成浪費時間跟經費的缺陷。互聯網蓬勃發展之後，企業為了打破傳統的垂直管理所進行的扁平化管理，基礎就建立在賦能之上。
對個人來說，賦能就是讓自己產生內在的控制感、效能感、力量感、有資源感。對組織來說，賦能是自上而下賦予人才開放創新的動能。對管理者來說，賦能包括了自我驅動跟自我激勵。
圖1：賦能有五個原則性要求：
方向賦能：明確組織發展的方向、願景、使命、和工作原則。
目標賦能：明確組織整體的、個別專案的、個人的達成目標。
成長賦能：遵循發展方向，為了達成目標，進行必要的學習。
績效賦能：為達成量化或質化績效，去協調調動必要的資源。
觀念賦能：隨著組織與個人成長與變化，引導統一全員觀念。
阿米巴經營法再進化
華為創辦人任正非從美軍指揮系統的「讓聽得見炮聲的人做決策」原則，轉化成「讓聽得見炮聲的人呼喚砲火」的管理要求，兩者都很有畫面感，也都跟賦能有關。聽得見炮聲的人，就是在現場工作的人，他必須知道為了打勝仗，什麼可以做，什麼不可以做。
要在砲火猛烈的剎那，做出恰當的決定。個人要賦能，組織也必須賦能。阿里巴巴執行副總裁曾鳴在爲《重新定義公司：谷歌是如何經營的》這本探討谷歌怎麼管理經營，怎麼持續成長的翻譯專書所寫的序中也提到：「未來組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵。」
成功在不到一年半時間裡，領導日本航空轉虧為盈的日本京瓷創辦人稻盛和夫，他持續倡導的「阿米巴經營法」，要企業得不斷「變形」來到最佳狀態以應對市場變化，也是在要求組織和個人都必須賦能。
阿米巴經營法跟組織與個人都必須賦能的意思是：大組織可以分成若干小組織，大專案可以分成若干小專案。他們彼此協調，也彼此競爭。組織和個人為了要對個人、專案、組織負責，必須找出最恰當的方法來達成績效。
事實上，賦能就是阿米巴經營法的基礎，也是谷歌這類世界級企業如何重新定義企業的出發點。
今天得到賦能的個人和企業，跟昨天的個人和企業有什麼不同？
得到賦能的大叔，又跟戰戰兢兢努力工作的大叔有什麼不同呢？
答案或許可以從，前美軍特種作戰部指揮官斯坦利•麥克里斯特爾上將等人合著的《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》，還有一行禪師寫的《正念的奇蹟》當中，發現端倪。
正念和賦能互為因果
為什麼，擁有最先進設備、武器、情報和後援系統，還有堅不可摧的海豹部隊與大量陸戰隊員的美軍，在伊拉克與阿富汗的維和任務初期會不斷受挫？
《賦能》（繁體中文版為《美軍四星上將教你打造黃金團隊：從急診室到NASA都在用的領導策略》，商周出版）一書發現，身處戰況瞬息萬變而敵人又凶殘無情的戰場，唯有團隊與個人的應變力夠強大，才能存活並得勝。為了讓大部隊也能擁有小團隊先天具備的適應力的基礎是：團隊與個人都要互相信任、目標一致、情報分享、感知類同。
最關鍵的一點是，個別成員必須獲得行動授權，能隨機應變去做出最恰當的判斷跟行動：
在特遣部隊內部，由于信息被完全分享，我們在彼得˙杜拉克所謂「做正確的事」的道路上已經走得很遠，而沒有去試圖「把事情做對」：在這個組織裏，每一個層級的人都有相關的信息和聯繫，來實時地正確判斷出什麽才是「正確的事」。
類似的結論，聖嚴法師在法鼓山第二任方丈遴選結果出爐的時候也說過：我們要找的，並不是最優秀的，而是最合適的人選。這兩個說法和我一再提到「找出恰當的方法」而不說「最好的方法」一樣。賦能可以讓人在每個當下，做出符合方向、目標、成長、績效、觀念要求的決定。
要想保持賦能，就得保持「正念」。
所謂的正念，就是保持警覺和清醒，讓自己「對當下的實相保有覺知」，準備好應對任何可能發生的狀况。這要如何做到？正念（賦能是下一步，別急呀）又可以怎麼開始？
一行禪師說：「記住，最重要的時刻永遠只有一個，那就是現在。現在，是我們唯一能主導的時間。最重要的人，永遠就是那個當下和你在一起、在你面前的人。」
最重要的「現在」，是什麼？
現在，就在你一呼一吸之間。
不要想「離開」當下
《正念的奇蹟》裡面有個故事是這樣說的，越戰期間，出生於越南的一行禪師，有次在教堂演講說道，美國人應該停止在越南轟炸和殺戮。有人不無諷刺的舉手發問，既然你那麼關心你的同胞，為什麼你沒有回越南去陪他們？為什麼你還在這裡？
現場一陣沉默之後，禪師回答：「如果你希望樹木成長，給葉子澆水是起不了作用的，你必須灌溉樹根。這場戰爭的大部分根源在這裏，在你的國家。我要幫助那些被轟炸的人，盡力保護他們不再受苦，我必須在這裏。」
演講結束之後，有人問他為什麼不生氣。禪師說這個人的問題讓人煩亂，他當然可以憤怒的回擊。但是，他選擇先做緩緩的呼吸，讓自己冷靜寬容的回應。而且，「如果這只是我個人的事，我是可以生氣。但我在這裏代表越南農民說話，我必須讓他們看到我們最良好的品質。」
除了這個故事之外，禪師還在文章中，重複強調，喝茶、吃橘子、吃飯都要不疾不徐，和緩平靜：「過好真實的這一刻。這一刻，就是生活本身。不要做未來的俘虜，不要煩惱你未來要做的那些事，不要想著開始或擺脫什麽，不要想著『離開』當下。」
不要離開當下，那就不要忘記呼吸。不要離開當下，那就得知道自己可以做什麼，應該做什麼，不要做什麼──這不就是賦能的真諦嗎？
這麼說，只對了一半。因為，人好好呼吸，好好活者，是在好好的對自己負責。身為組織裡的人，人還必須為組織負責。
所以，你得知道組織的方向、目標、成長、績效、觀念要求。就像諾貝爾文學獎得主海明威的「冰山理論」所言：讀者看到小說很精采，那是因為閃耀奪目的冰山只有八分之一出現在海面上，底下還有八分之七在做支撐。
賦能之所以有用，那是個人跟組織都已經做好八分之七的準備，來讓他所表現出來的八分之一，閃閃動人。
維持賦能的動態平衡
當大叔已經看過大風大浪，深刻知道一呼一吸、吃飯喝茶都要保持平穩，而且也明白自己在組織的「人設」和「劇情需要」之後，就更知道怎麼衡量工作價值的標準，還有自己的價值。40+就更知道要怎麼賦能，並且維持賦能的動態平衡才是。
回到賦能的工作原則，大叔的賦能培養計畫包括了：
方向賦能／你是領導還是門檻？
你要當囉嗦的領導，還是讓自己成為工作能力跟認知的門檻？你要讓和你一起工作的人，知道如果你不認可，這樣的工作標準跟努力方向就有問題。
目標賦能／完成目標也能試錯？
人跟組織會成長，也會受挫，正反面教育都會讓人得到累積成長；以及最重要的，做出適當調整。資深員工在達成目標前，不懼怕在小範圍裡試錯。
成長賦能／努力或者聰明工作？
該學習新東西，尋找新合作夥伴時，組織和個人都要超前佈署。你不能只悶在水裡努力工作，要浮出水面，從其他人和組織找到恰當的方法來精進。
績效賦能／你要防守還是進攻？
部門或個人為了完成績效指標，需要調動和分享資源。發想跟執行的過程，要使用防守或進攻手法，大有學問。溫柔的堅定，是可攻可守的態度。
觀念賦能／追趕還是深挖知識？
新知識和新的工作手段，還有新業態，天天都推陳出新。略懂新趨勢有其必要，更重要的是將其串連到原有知識架構，再深挖衍生出自己的一套。
要賦能更要保持清醒
意大利小說家卡爾維諾在《爲什麽讀經典》裏說，我們年輕時讀的東西，往往價值不大。因爲，我們沒有耐心，我們精神不集中，我們缺乏閱讀技能。更因爲，我們缺乏人生經驗，不能舉一反三，不能即時運用我們讀到的東西。
但是，年輕時候的閱讀，還有閱讀經典，却一直在深刻地塑造我們。它提供給我們價值的衡量標準，以及對於美的根本認識。讀書跟工作都能讓人賦能，現在，你還會繼續讀書，讀經典嗎？或者，你只是從職場上面的需求來配合閱讀？
如果閱讀文字讓你眼睛疲勞，也許可以多看電影和紀錄片。「藥效」也許減半，累積多了還是很有威力。教人一步一步，無壓力學會靜坐的Netfilx《冥想正念指南》，你要不要邊試邊看？畢竟，要賦能就不能離開現在。現在，就在一呼一吸之間。
大叔，賦能。一定能。
