Level-one反應層次，看學的爽不爽?舉凡上下課時間、上課環境、講師的講課方式等等，簡單說就是滿意度；
Level-two學習層次，看學的好不好?不管是知識（knowledge）、技能（skills）、態度（attitude），也就是大家常聽到的職能KSA；
Level-three行為層次，看用的到多少?學習後，回到工作崗位能不能用?會不會用?有沒有機會用?
Level-four結果層次，舉辦訓練的理由，訓練後實質上對組織經營績效有何正面的貢獻，是降低成本，還是增加利潤，所以當公司開始虧錢，要減少成本最先砍什麼?......Ans:訓練經費。
所以這四個層次中前兩項是屬於學習成效，後兩項則是屬於移轉成效。
移轉過程會受那些因素影響，大家看一下這個模型，這是Baldwin and Ford(鮑德溫和福特)在1988年提出的，
他們將移轉分為訓練投入-訓練產出-移轉條件三個部分，
在訓練投入中又區分學員特徵、訓練設計及工作環境，都會分別影響後續的產出，也就是前面說的學習層次，跟轉移，也就是前面的行為跟結果層次。
針對這個現象，接下來會就選、訓、育、用、留這五件事來跟大家分享如何增加移轉的CP值。
第一個選
要選人送訓之前，要先確定一件事，派去送訓是獎勵還是懲罰?其實要看每家公司的老闆怎麼想喔!
如果是要達到某些績效才能參加的訓練，而且訓練完會加薪或陞官，那是屬於獎勵，反之則是處罰，尤其是假日派去上他不想上的課，那這樣效果會好嗎?
剛剛移轉模型有提到學員特徵，他在冰山下的想法跟情緒容不容易了解?他在需求理論中對訓練的需求是哪一層?這兩件事情是不是在選人的時候就要先有一定程度的了解，所以可以怎麼做?......Ans: 平時觀察、訓前溝通
第二個訓
對應到移轉模型中的訓練設計，分別是課程規劃、時數安排、教學方式、教學內容，哪一個最重要?.......Ans:課程規劃。
課程要如何規劃，可以從公司的使命、願景、價值觀、經營理念、關鍵成功因素、要因分析、工作績效等方面，來找出職能缺口，針對職能缺口來規劃相對應的課程、師資、場地。
第三個育
在人才九宮格中，你會選哪一種人才去做培訓?
基本上除了不適任的以外，通通都要培訓，只是要確認是當作獎勵還是當作處罰，讓這些人才在培訓之後都能向右向上前進。
另外，右上三種人才，通常是納入接班人計劃中實施培訓。
第四個用
在移轉模型的轉移條件中，講的類化跟維持就是這個由Laker(雷克)在1990年提出
類化是指能不能將所學運用在工作環境中，近移轉表示環境相似，遠移轉表示環境不同，
維持是指時間長短，從啟動之後能維持多長時間。
這個移轉曲線圖也是Baldwin and Ford(鮑德溫和福特)在1988年提出的的，講的是培訓前後水平的變化，
這4個類型你們可以接受哪一種?....
是不是E型才符合公司的期望值
最後是留
在人才四象限中，我們要怎麼來留用呢?有沒有可能培訓之後能力降低?意願降低?
所以在培訓過後要持續觀察他的行為展現及公司期望的成果，來確認是屬於哪種人才，四種人才的用法也有所不同。
