年終獎金這件事,通常每年都要拿出來討論一次,然後每年都要再心寒一遍,看看是員工太過貪婪,還是企業主太過小氣。但不管怎麼發,都很難讓人滿意,再如何完善,都還是會有人不開心,然後上網罵它一輪,再回來默默地繼續工作。
我曾經寫過一篇文章「年終發不發,跟營收其實沒有直接關係」,因為不管有沒有賺錢,最後的決定還是在老闆身上,會發的、總是會有辦法,不想發的、可以找各種名目說公司沒賺錢。
而站在我的角度來看,年終獎金不該僅是一筆獎金,而是應該分成三個觀點去配發獎金的占比,這三個評估因素分別是營業獲利、執行績效、以及團隊人事的調整。
為什麼要設定這麼多麻煩的項目,一筆年終獎金包含所有的內容,既簡單處理事情,也可以直接按照個人貢獻調整金額即可。但設立這些項目,就是為了讓公司不論是否賺錢時,都能出師有名的做出有利團隊的調整。
首先是齊頭式的年終獎金,這個基礎建立在營運獲利上,只要沒有獲利,基本上很少企業會自掏腰包來發放,通常一個簡單的紅包就打發。但這反而是最單純的結果,麻煩的是有賺錢,該怎麼發?
齊頭式的發放,最後產生的結果就是會出現比較性,大多數人都會認為自己付出的更多,甚至業務單位會認為是自己提供了業績公司才能獲利,憑甚麼後勤團隊能獲得等同的獎金,後勤單位也認為自己的付出不亞於其他人,諸如此類的問題,每年都要爭論一次,這就是齊頭式的缺點。
而績效獎金的制度,就是為了彌補齊頭式的缺口,額外設立執行績效的獎金,有實際貢獻的就能得到更多的收入。但誰說業務單位就完全承擔了所有的營運績效,很多時後會發現反而都是後勤在收尾、擦屁股,爛攤子都丟回公司,最後還發現可能沒賺到錢,相同的一件事,不同角度會有不同的面貌。
這個項目的設立,就是直接對於有實質貢獻的員工,提供一筆封口費,告訴他們,公司都看在眼裡,你應得的、少不了。有拿到的人,原則上不會大肆宣揚,沒拿到的人,自己也心知肚明,這是屬於安定人心的策略。
最後是團隊的人事組織,這個是薪資結構調整的階段,不論公司賺錢與否,對於有淺力的人才需要持續養成,讓員工慢慢地跟團隊建立忠誠度,時間久了,有能力有產值的就會慢慢的往上接近營運核心。
但這個方式要固定在每年的同一個時間,讓所有人知道這個評估的標準跟結算日,薪資不是討了就有。如果每個月都有人在調整薪資,這樣毫無章法的做法,最後通常只會害了自己,每個月都有人來吵,不用做事就飽了。
按照上面的原則,只要能領到第三項薪資調整的人,通常前兩項也都拿的到,反而是領到第一項年終獎金的人,就不一定能拿到第二項績效獎金,而薪資調整就更不用說了,績效不足,何來培養之說。這個做法可以出師有名的穩定各個有貢獻的員工。
有人會說,我們公司就只有一個月的預算,根本沒這麼多錢可以做這樣的分配。其實只要齊頭式減額就好了。
舉例齊頭式年終獎金為一個月,總額一百萬,那就改成五十萬作為齊頭式獎金,全員砍半僅撥發半個月獎金,另外的五十萬,將十萬做為薪資調整的基礎,剩下的四十萬做為績效獎金的規劃。如此一來,有能力、有貢獻的員工,反而可以領超過原本預期一個月的水準,把資源配發給有未來機會的同仁,對於企業的成長才是正向的決策。
這樣會不會造成任何負面的效果?
當然會。
那些只領到半個月的同仁,會怨聲載道,抱怨公司不公,抱怨同事爭功諉過,最後就會引發離職的效應。
這樣確實會對公司產生負面的影響,畢竟重新訓練新員工的時間成本也是很重要的關鍵,但最起碼,可以保全實際產值更高的同仁,能夠繼續穩定的為公司執行業務。損失次要的,總比損失主戰人員來的不這麼傷,雖然不好聽,但這就是現實的團隊人事結構。
做個總結,公司若沒賺錢,年終獎金可以不發。
但績效獎金跟人事調整,不管賺錢與否,都要有所表現。因為未來的公司營運要改善,都必須要靠這些關鍵的同仁。單純遵照沒有獲利而暫停所有獎金制度,反而是在懲罰有貢獻的員工,因為再怎樣努力,都是齊頭式的標準,能躺著,那何必坐這,更不需要站著,反正最後的結果都一樣。
有時候營運狀況要改善,除了商業模式的調整外,人心的建立跟忠誠度的養成,反而是企業成長中看不見的關鍵。
打著沒有獲利的口號,省下了所有的獎金預算,最後會留下的員工,大都是那種躺平主義者,永遠秉持著少做少錯,不做、就不會錯的職場心態,而這些人總是會跟著企業走到最後的那一刻,無比衷心的一起打包離開。
獎金,是用來安撫跟收買那些未來有潛力的同仁,好好的分配企業資源,他們能帶回來的收益,大多會超過本身的價值。
如果今年你領到比同仁平均還多的獎金,也請抱持感謝的心態繼續努力。若只有齊頭式的水準,就需要評估自己是否真的盡力了。若公司真的沒有任何的表示,或者人才制度上的規劃,那也請不要浪費自己的才華,早日尋求下一個更好的市場機會。
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