同時接手紐澳兩家公司，是源自於一個願景，那也是策略執行的起點。思考的基調是，藉由公司本身橫跨紐澳兩地的自有通路優勢，期望逐步壯大原有的核心生意，有朝一日擁有自己可控的產品範圍，自創品牌，然後走出大洋洲市場。
因此，按照策略的執行，我應該是在第二階段完成之後，在最短的時間內併入全新的產品項目，讓產品線更豐富，期望早日脫離依賴歐系單一品牌的困境，並取得公司發展的可持續性和韌性。
話雖如此，這些理想，或是生意目標都停留在我自身的腦海裡，能否成為現實的營銷策略，而且必須有效執行，老實說，我當時並沒有十足的把握。我因此按兵不動，沒有急就章的轉化成為公司的新決策。在沒人可諮詢的情況下，我主觀的認定時機尚未成熟。因為，再優越的生意策略都須要靠人執行，更需要一個強有力的領導機制。而這個領域，仍然是我接手這一盤生意以後的頭號任務，而且仍處於建構階段。
況且，我對管理層人事整合的成敗仍沒有把握的情況下，我是有必要戒急用忍的，免得造成“欲速則不達”那般無法挽回的局面。畢竟，我的所有作為，對於現有公司全員都是陌生的，我不能不謹慎。
眼前三人組成的管理團隊或稱“CMT”(Corporate Management Team)，每個人的想法都還算是在南轅北轍的階段，他們誰都沒有把握能夠獲得我的認可，進而將來成為團隊領導者。所以，誰是我可以倚重的夥伴，尚未浮出水面，我是事實的孤立無援。
更嚴重的是，這個公司已經運作超過半個世紀，也歷經兩代人的經營管理，整個營銷團隊的DNA都是歐系品牌的思維。
從行銷能力的角度來看，這是公司很突出的競爭優勢（Competitive Advantage)。反之，這也可能是公司生存上的致命弱點。因為產品線過於單薄，對於市場需求彈性的回應太過脆弱。此外，萬一代理經銷的歐洲原廠撕毀長達半個世紀的經銷協議，公司所面臨的危機將是無可估量的。因此，我的心境是無時無刻不如履薄冰的。
另外，還有一個重大因素，讓我在公司的進一步轉型上面裹足不前。由於我以亞洲人背景取得了這家超過半個世紀的本土澳洲公司（澳洲法人為母體，紐西蘭公司為轉投資的子公司），數月來業界聽聞的謠言已經是滿城風雨。謠傳我們公司大量導入亞洲製造的機械零配件，還有公司會很快變成亞洲型的家族企業，以至於許多傳統大客戶都對我們提出質疑，擔心這公司歷來的優質服務品質將難以為繼。
這對公司的商譽影響很大，也會實質影響營收。更甚者，對員工的士氣是會產生負面影響的。如是之故，各州的業務工程師和客服人員都已經反應回來，要求公司提供有力說辭，以利有效化解。
當然，事實勝於雄辯，只要公司沒有實際提供亞洲產品，客戶的疑慮是可以排除的。這種來自市場的困境，是我始料未及的，心裡百般的無奈。我心想，即便迫於形勢接受，也不能讓這情況持續過久。否則，假以時日，師老兵疲，要做政策轉向時將會更加的困難。
我陷入了極其窘迫的情勢，必須思考掙脫的法子。
我需要塑造一個全新的意識型態，這須要製造一個前所未有的典範。而製造典範須要有位優秀的經理人來做配合，讓典範有現實意義，而且是可信的。
一般說來，高層人士只要產生動盪，其負面影響不單只是業務團隊會遭受波及，間接的生意營收也會受到很大的影響。這正是我安排好過渡期的集體領導機制後，立刻著手建構公司團隊和外在市場的接觸介面，讓大部份的業務活動變得可觸摸，可控的狀態。以防市場資訊過度集中在業務團隊手上，萬一人事生變，並直接影響到公司客戶端的流失，負面的情勢將很難挽回。要說這是公司管治上鋪設的一道安全網，並不為過。
安全網
因此，在策略的第二階段鋪排完成當下，我是可以回頭對高層人事結構做更激進的調節了。這是刻不容緩的一件根本大事，我絕不敢輕忽。
