在等待澳洲總公司的人事議題出現突破性的形勢的同時，我要為第三階段，擴大營業範圍的目標跨出第一步。
關於嘗試融進“非歐系”產品，進而擴大公司產品範圍的策略，都還沒在澳洲走出一步，就已經引來滿城風雨了。原因就只是這公司被一個外來的亞洲人入主、掌控，同業的競爭對手就集體起而攻之。這是始料未及，也是我必須面對的無奈。因此，在澳洲我們暫時絕口不提這個策略，反而強化原來歐系品牌的行銷力度。這樣做，一來想讓原廠看到我們積極推展業務的努力，也想同時化解廣大澳洲客戶可能的疑慮。但是，我一刻都不願意等，我得盡快找出可以使力的地方。我因此轉向另外一個國家，那就是紐西蘭，它的客觀條件比起澳洲更具有可行性，只是規模或許不夠大。
但是，科學的日新月異，不就是來自小小實驗室無數的成功測試嗎？那麼工業界的普及產品，不就應該在一個區隔場域獲得實證之後，再做全面性的推廣。我的思維基礎就是來自這樣的邏輯。
首先，從人口和地理規模來看，紐西蘭人口還不及台灣的五分之一，雖然面積是台灣的七倍大。更由於它是以農漁業立國，工業水準遠遠比不上澳洲，更別說台灣或是南韓了。不過，它是大英國協的一員，在農漁產品和乳品、食品加工的水準，一點都不輸其他幾個洲的小型已開發經濟體。
無論如何，它的產業規模都不是很大，任何產業都不具備“規模經濟”(Economies of Scale)的水平。因此，一些澳洲有相當規模的企業，不是太願意在紐西蘭設點直銷，都採國際貿易形式進行交易。當然直接在當地設點的也不少，畢竟，投資規模不大，卻可取得天時地利(Local Presence)之便，何樂而不為！我的公司在紐西蘭存在、營運也有幾十年了。
由於我在紐西蘭生活過四年多，又居住在工業重鎮漢彌頓 (Hamilton)，我先前早已就近觀察過。我發現歐美各大品牌通路，在此地要靠自家產品過活，是有點困難的。他們無不努力擴大服務範圍，讓營收盡可能的拉高，以確保合理的投資回報。
舉個例子，在一個紐西蘭偏鄉設一個加油站，由於利用率絕對不高，投資虧損也會是預料中事。若要掙脫那樣的宿命，最好的法子就是在投資初期就制定一個中長期策略，在適當時機進行核心生意的水平整合（Horizontal Integration）。
具體做法就是，決定加油站地點的時候，必須考慮佔地足夠裝設主要儲油槽、加油機台和主要辦公空間。另外，也必須保留足夠面積，將來增設便利店、車輛保養廠、洗車設備，甚至輪胎店等等、等等。
對於大型財團來說，這是規模不太大的多角經營, 大部份的知名石油品牌都是那麼做的。對於製造產業有關的工業產品業，我們可以借鑒的，就是進行相關行業“結盟”，或是經銷‘’相容的項目‘’來擴大產品和服務的範圍，進而取得一定程度的“範圍經濟” (Economies of Scope)。 這就成了每一個在紐西蘭有實際投資的公司，不得不做的基本ABC了，包含那些在澳洲攻擊我們的競爭對手。
由於紐西蘭經濟規模較小，GDP也比澳洲低了很多，對於高價產品的承受力就是一個很大的難題。更糟糕的是，因為地處偏遠、分散，營銷成本要比澳洲內地高出許多。因而，許多通路就引進了亞洲經濟型的產品來抵消所有高價的不利因素。若說販賣亞洲產品是該被鄙視的話，那麼競爭對手要刮別人的鬍子之前，也該自己先刮一刮了。
僅僅以這種現象來看，我不立即在那邊伸展手腳，更待何時？我要加足馬力，用所有可能的產品項目, 進一步武裝紐西蘭公司的產品配套。
我要創造幾個實績，讓遠在三千公里外的澳洲同事看清楚，他們的紐西蘭同事正和所有在澳洲罵我們的對手一起做"壞事"，而且，還做得有聲有色。畢竟，「眼見為憑」( Seeing is believing)。這是對澳洲同仁必須要做的心理建設工程，也是勢在必行的。
這家公司的核心生意, 接近百分之百是歐洲單一品牌的產品，而且代理經銷已經超過半個世紀。我過去十幾年就是出身於這個系統。因此，我知道這品牌的強項，我也很清楚它產品線的短板。最殘酷的是，亞洲區的責任經理對紐澳地區的委託已經政策鬆動，我必須在他們真的採取行動時，能夠做到分散風險。
澳洲擴大營業範圍的成敗，是取決於團隊的決心，而團隊的決心就得靠紐西蘭這個「實驗室」做出成功的實績 (Reference)，讓他們「眼見為憑」，然後聽從指揮，全力以赴，一起守衛公司生意發展的可持續性(Sustainability)。