主管最大的難處之一則是_透過他人完成任務，在「主管的難為之處1-透過他人完成任務」與「主管的難為之處2-透過他人完成任務的四大領導方向」獲得廣大的迴響後，今日繼續和各位分享第三集，我們來聊聊新專案的導入。
一位高高白白的男生，坐在教室的最後一排，年紀以不專業目測大約四十五歲上下，如果不是人資事先介紹，以外觀與年齡來判定，我可能不會知道他是一位掌管北區的加油站總經理（年輕、沒有架子且和筆者一樣陽光）。
當責領導力_如何讓同仁願意多走一哩路來交出成果
記憶猶新，在第二天下課前，主管們突然靈機一動，聚焦出一個以服務為面向的當責做法–客戶加油時，一併協助收集車內的小垃圾。當時也獲得總經理的肯定，大夥興高采烈，隨即擬定行動的方案。
坦白說，這也是我在縱橫加油站２０多年來第一次聽到這種的服務（至今我還沒在其他家遇過）。然而，仔細思考後，我突然覺得雖然是厲害，但執行上不容易，不過由於下次課程還有一個月，那就讓他們試行看看吧！（人有時就是這樣，至少先試過，就有機會從中找出問題並優化流程）
由於在前兩次的課程中，總共擬定出三項加油站新的當責作為，我特地這兩次加油的時候都繞過去他們家的站，很不賴的前兩項都有落實，唯有這個收集小垃圾的作為卻是連問都沒問，不過我心裡大概有底。
一個月後，很快就來到了第三次的課程，依然是這位年輕又陽光的總經理率先提出確認，果然各站站長、主管都提出大同小異的看法，收集車內垃圾這個任務，前面ＯＫ，後面幾乎沒有執行。
「這個概念滿好的，怎麼不持續做咧？」總經理急著問
「目前人力都配的剛好，一人顧兩車道，有時都還需要支援」Ａ站長
「概念好是好，不過車道沒有大垃圾桶，同仁必須特地再拿過去丟」Ｂ主管
「同仁有反應有需要分類的，然後還有一大袋的」Ｃ組長補充
此時總經理眉頭一皺感到案情不單純，便將目光轉向同樣陽光的講師這邊來…
主管與部屬的視角截然不同
在職場工作上，主管的階層普遍分為三種：
高層主管，引領願景與決定前進方向，需要搭載概念與決策的能力。
中層主管，組織的腰力，承上啟下，需要搭載協調與人際溝通的能力。
基層主管，最直接面對第一線的領導者，需要搭載技術與實戰的能力。
在透過對不同階層主管的認識後，我們不難發現到，同樣都是為了企業發展與獲利，但彼此關注的事項仍會有所差異。
回到上述加油站的案例來看，總經理包含各站站長看到的是：透過舉手之勞的服務加值即可提升客戶滿意，創造價值；在基層主管包含現場組長看到的是：現場忙碌，加油站已有提供洗手間與垃圾桶，何必多此一舉。
因此，首先在任務看法與溝通方面無取得共識，執行當然難以一致。
做這件事的便利性與對個人的價值
說到這邊，我隨即和在座的主管們分享一個一樣都是不起眼的小動作，但人員的執行率幾乎是百分之百–便利商店的驗鈔機使用
各位下回進超商也觀察留意看看，店員只要收到千元大鈔，幾乎都會放進驗鈔機後才打開收銀台。
「好像真的有耶！」
「我們那邊的好像五百元就會用了」
好，主管們，接下來換你們思考兩個問題，第一題：為什麼店員用的頻率這個高？第二題：如果要降低店員的使用頻率，那我們可以嘗試哪些作為？
第一題的答案通常都會是比較快、比較準或者自己收錯要賠錢之類的；第二題答案時常很有趣，把驗鈔機放到儲藏室或收到假鈔個人不用負責。
透過以上正反思考後，我們就可以得出新流程執行的關鍵要素：效率、品質、方便執行同時要跟自己有關。
新流程導入前的幾項思路
回過頭來看就會發現到加油站服務當責的執行中，明確的缺少了價值與執行便利性，致使初期成效不佳。那到底可以怎麼來施行呢？
以下也提供幾個思考點供大家參考。
1.立即成效：如果以提升服務品質來增加回客機率，那得多留意成效。成效的回饋是給予第一線同仁最直接的鼓勵與成就來源。以上述案例來說，目前偏向於做的很多，但看不見成效，因為每天車子數量太多，即便有可能也記不住。
2.不至於麻煩：「麻煩」的定義很廣，這邊談的主要是額外付出的多寡、影響原本工作的程度、額外作業耗費的心力等等，所以儘可能的合併作業，或是往原本的流程上疊加一點，讓執行的心態不要過於排斥。
3.價值感：俗稱為何而戰，回到黃金圈的概念，我們只知道做什麼與如何做，卻不清楚為何要做。這個「為何」可以是團隊，當然也可以是從個人角度出發，即做這件事情的目的、原因、優勢與好處等等。
4.列進規範：就是執行，沒有原因。如果要用到硬性的領導策略，特別須留意兩件事情，一個是懲處原則，太硬與太軟各有缺失；其二則是如何讓部屬知道你是玩真的。
結論：領導管理不外乎是對人性的掌握與對規範的訂定與執行。如同當責的概念般，多一點的思考與多一點的掌握，透過他人交出成果也是可以透過多走一哩路而達成的哦！
