打破偏見框架問對問題，找出正確問題的五個技巧。《你問對問題了嗎？：重組問題框架、精準決策的創新解決工具》閱讀心得

今天和朋友們分享的好書是《你問對問題了嗎？：重組問題框架、精準決策的創新解決工具》作者：湯馬斯‧維戴爾-維德斯柏。作者研究發現，85％的企業表示，經常忙於解決問題，卻不一定是對的問題，因而浪費許多人力物力與金錢。

找對問題，才能真正解決問題，問對問題，比答對答案更重要！

本書作者是創新與解決問題專家，包含微軟、花旗、思科、華爾街日報等國際企業都在學習他的方法，增強企業的競爭力。接下來我們一起來瞭解，找出真正問題的三個步驟和重組問題框架的五個技巧：

步驟一、為問題建立框架

(一)探詢問題到底是什麼？

如果你是一家商辦大樓物業管理公司主管，大樓裡頭承租許多公司行號，最近一直接到抱怨說電梯太慢等很久，浪費大家時間，要求改進。請問你會怎麼做呢？

你召集會議之後，問大家說：最近接到許多抱怨說電梯太慢了，請大家想想該如何解決？ 

小明說：電梯太慢，最簡單的方法就是換新的馬達啊。 

小華說：如果不換馬達，也許可以修改電梯的控制系統，加快移動速度。 

原來問題的焦點，放在電梯本身，圍繞著電梯效能去解決問題，這就是問題的框架。

• 但如果你的問題改為：

客戶反應電梯太慢，但很多商業大樓的電梯跟我們也差不多啊，請大家想想，有沒有什麼方法可以解決客戶抱怨呢？

小強說：客戶反應的時間是用餐時段嗎？有沒有可能錯開尖峰時間呢？例如請客戶分段時間外出用餐？

小芬說：我搭電梯時最討厭等電梯了，無聊時只好拿出手機看看資訊。對了，如果在電梯門前放置大型螢幕，播放一些有趣的資訊或廣告，也許可以打發等待的無聊時間，心情也會好很多喔。

小李說：我有一次在一家大型百貨商場，發現他們的電梯周邊都裝設鏡子，許多民眾都對著鏡子在整理儀容，電梯到了都沒有察覺，也許我們可以模仿看看。

重新建立問題框架：如何讓等待的民眾不覺得電梯很慢？

最後拍板定案的解方：

在電梯周邊安裝鏡子，果然效果良好，客戶抱怨電梯太慢的問題減少很多。物業公司用很小的成本，解決了一個可能要花大錢的頭痛問題。

(二)我有沒有預設立場？

你有拿著鎚子釘釘子的經驗嗎？當你手上拿著鎚子，你會發現每個東西似乎都變成釘子。這種現象稱之為『鎚子法則』。這會導致我們總是用最擅長的方法來解決問題，落入「專業的陷阱」，固著於已知方法，而缺乏開放性的思考，很容易產生思考盲點。

如同電梯太慢的案例，如果一直先入為主，認為就是電梯的問題，那麼無論你多麼有效率去處理，你的答案都是受限在機器效能的範圍，作者稱為問題的『框架』。

美國超過40％的家庭都有養狗，但帶來另一項問題是：每年超過300萬隻狗狗等待領養。領養中心一般的廣宣往往是以同情心為訴求：領養一條狗，就是拯救一個生命。這樣不斷花錢宣傳的成果是，約有140萬隻狗得到領養，那另外的160萬隻怎麼辦？如果你是領養中心的負責人，你會怎麼思考這個問題？

原來的問題框架是：太少人同情這些可憐的狗狗了，我們該如何打廣告呢？

重新建立框架後的觀點是：

領養的人數不夠，不是因為沒有同情心，而是很難找到可以領養狗狗的管道。

對的問題是：如何建立方便管道，讓人想要養寵物，而且領養手續很簡單？

一家新創公司開發出一套寵物界的交友APP-BarkBuddy，以『幫民眾找到當地的單身汪』為訴求，運用交友配對軟體的概念，民眾可以設定年齡、性格和地區，配對適合自己的夢中小狗。這樣新奇有趣的服務，上線之後下載量馬上突破百萬次，用很低的開發成本，獲得超值的廣宣成效，幫助許多狗狗被領養成功。

為問題建立框架時，要違反你的直覺，不要急著找答案。

問自己三個問題：

1. 這項陳述是否真實？例如電梯真的很慢嗎，是跟誰比？還是民眾自己感覺的？一般民眾都沒有同情心嗎？

2. 是否先預設答案自我設限？例如一定是電梯有問題嗎？棄養的主人一定是壞蛋嗎？

3. 這件事關係哪些人？例如商辦大樓包含租賃的公司老闆、職員、來訪民眾、物業公司；寵物領養包含申請、審查、媒合、棄養主人、領養人等等之間的關係。

二、重組問題框架

技巧一、跳出框架

延續上述領養狗夠的問題，另一個觀點是，飼主為何棄養？

原本的問題框架：這些棄養狗狗的主人實在太壞了，不愛寵物的人就不應該養狗，領養中心應該更嚴格把關狗主人的背景資料。但事實真的是這樣嗎？

重新打破框架後的觀點是：

經過調查，75％的飼主是願意繼續飼養的，但因為『飼養經費過高』的關係，例如飼主本身收入不夠，或者是因為養狗需多負擔房租押金、狂犬病疫苗太昂貴等原因，不得不放棄養狗。 

對的問題是：如何讓飼主願意繼續飼養狗狗？

一家犬隻援救組織，推動動物保護介入補助計畫，協助將飼主飼養的費用降低30％，減輕飼主的開銷，進而降低棄養的比率。花費的預算不會比打廣告高，但成效更好。

遇到問題快速決策固然是好事，但問錯的問題，往錯的方向解決問題，就如同看到堆積如山的貨物，『急著努力搬東西，卻沒有時間發明輪子』一樣，見樹不見林。

跳出框架的重要觀點，在於提醒自己不要先入為主、當心鎚子法則，留意隱藏在背後的相關人事物，用更宏觀的角度來看待問題。

技巧二、重新思考目標

一般公司在B2B採購時，付款條件通常希望越久越好，例如月結90天比月結30天要好，但這樣的採購邏輯真的是對的嗎？

舉我自己遇到的案例，我發現公司和Y文具行買的用品價格，比一般文具行貴大約30％，好奇之下問採購同仁：我們公司附近的X文具行比這家便宜很多，我們為什麼不和X文具行買呢？

採購同仁回答：喔，我知道比較貴啊，因為X文具行只接受月結30天，但我們的付款條件是月結90天，為了符合公司規定，所以只能找Y文具行買。

作者的客戶有同樣的問題，發現受限於月結90天，只能找到規模較大但售價較貴的供應商。

重新思考目標：採購成本較低的物品，幫公司省錢。

得到的解方是，改成分級方式付款，不同採購種類搭配不同的月結天數，就能魚與熊掌兼得，找到更便宜的物品，同時達到替公司省錢的真正目的。

• 如果你很喜歡自己目前的工作，但不喜歡自己的主管，你會怎麼做？

小明就是這樣的狀況，於是他決定轉職，他找上獵人頭公司，希望幫他媒合相關產業的工作，獵人頭公司也很專業，很快幫他找到合適的公司。

這時小明想到一招更妙的方法，他把主管的聯絡方式交給獵人頭公司，沒想到真的媒合成功，小明的主管跳槽了，於是小明順理成章，接替前主管的工作職缺，成為這個部門的新主管。

重新思考目標的重要觀點，先確認目標背後的目標是什麼？例如每一項物品採購的票期都需要90天嗎？有沒有例外？

其次想一想有沒有更好的目標？有沒有其他更好的作法？例如小明其實很喜歡目前這份工作，因此幫主管介紹更好的工作，反而才是真正兩全其美的解方。

技巧三、檢視亮點

美國輝瑞藥廠，有一項資料分析審查的工作外包給印度團隊，但因為印度與美國的工作文化差異，時常造成一些誤會。例如當美國同仁詢問要調閱某個報告文件時，印度人員會直接回覆：那位負責人不在。只有一句話，這樣的回應讓美國同仁非常生氣。

美國同仁期望的回應是：您要的資料由麥克負責，但他人今天剛好不在，我會轉告他，請他明天早上八點上班時，盡快回覆給您。 

原來的問題框架：外包公司的分析師文化素質不夠，要如何訓練？

重新思考的框架：有哪些行業，面臨跨文化溝通問題，他們如何解決的？

輝瑞藥廠的解方是，直接挖角擅長跨文化溝通的飯店接待人員，先解決溝通問題，再教育訓練他們其他資料整理的分析能力，效果更快更好。

檢視亮點的重要觀點在於：有哪些行業會遇到類似問題？他們是怎麼解決的？

技巧四、照照鏡子

烏克蘭的衛生部，注意到醫療採購的供應鏈非常腐敗，中間人不斷收取佣金，導致採購價格飆漲，這樣的『大問題』身為小職員能夠做什麼呢？

原本的問題框架：這些貪腐問題涉及很廣很複雜，不是我們小老百姓能管的。

重新思考的框架：縮小範圍到我自己，在這個問題當中，有沒有我能處理、能有所貢獻的部分？

衛生部負責藥品採購的小職員，決定將購買藥品的工作項目外包給聯合國的一家外國機構，因此斷絕了原本貪腐的採購鏈，一年節省2億美元以上，這些經費等同拯救了數百人的性命。

照照鏡子的重要觀點在於：

想想這個問題，自己在其中扮演什麼角色，不要想著這都是誰的錯。問自己我如何能做得更好？我能否解決一部分的問題？

技巧五、以他人的觀點思考

公司有一次參加展覽，除了行銷部主辦之外，相關工作涉及到業務部、研發部、管理部、客服部等單位。籌備時間僅剩不到2個月，各部門卻一盤散沙，人人自掃門前雪，這個專案要怎麼做才能如期完成呢？

原本的問題框架：老闆指示展覽要如期完成，請各單位人員配合執行。

重新思考的框架：這個專案的利害關係人有誰？站在別人的觀點思考，做這件事對他有什麼好處？ 

將目標與好處分析之後，得出的解方：

業務部：可以拿到展覽邀請函，預約客戶到場參觀，瞭解公司實力促進成交。

研發部：以現場能展示的產品為前提，向公司提出外包人力預算，加速新產品的開發進度。

管理與資訊部：派遣的人力當天直接到展場協助，事後可以補休假，還可以參加好吃好喝的慶功宴。

客服部：主動聯繫舊客戶邀約，發布公司新產品訊息，若客戶回購還有獎金可領。

以他人的觀點思考，善用同理心，去感受對方的感受，如果從他的角度來看這個問題，他有什麼好處？他會怎麼做？

更容易達成雙方的共識。

三、持續前進

老王一直想要創業當老闆，他聽人家說：第一賣冰，第二做醫生。他覺得開冰店創業應該很不錯，如果老王興沖沖地問：我開的冰店要取什麼名子？開在哪裡比較好？要賣什麼口味？要不要請室內設計師來設計？你覺得這是對的問題嗎？

重新思考的框架：先收集資訊，製作小型測試，確認你真的想做這件事嗎？

新產品開發時，有一種方式稱為概念驗證(Proof of concept，簡稱POC)，先發想新產品的概念，做出一個原型產品或服務模式，進行小規模的測試驗證。

• 舉一位冰店老闆分享的心路歷程：

1.冰店的工時：

早上10點到晚上10點，一天工作16小時以上。

2.配料準備：

熬煮的原料包含：綠豆、紅豆、大豆、薏仁、蕃薯、芋頭、花生、粉圓、芋圓、湯圓、眾多水果等等，其他現成備料，包含布丁、果凍、白木耳、杏仁、蜜餞、果醬等等，總共大約40種。

3.營運成本：

共有五台冷凍櫃同時運轉，營業用電量大。還不包含店內冷氣、水電、瓦斯。

4.行業特性：

生意最好的時段約六個月，其餘時間要改賣燒仙草、豆花、紅豆湯等熱食，整體收入並沒有外人想得那麼好賺。

當老王實際去瞭解南北貨的行情，實際親手熬煮備料，發現跟自己想像中的工作情境差異很大。

• 如何驗證自己的方案是否正確？

1.向利害關係人描述這個問題-從他人的觀點來看待問題。

2.尋求外部人士的協助-避免同溫層效應，看不見自己的缺點。

3.製作POC驗證概念，測試產品或服務的實際反應。

總結一下找出真正問題的三個步驟：

一、為問題建立框架

先確認問題到底是什麼。其次打破框架，提醒自己不要預設立場，帶著答案問問題。

二、重組問題框架，共有五個技巧：

1.跳出框架，遠離鎚子法則，避免固著產生盲點。

2.重新思考目標，有沒有更好的方式可以選擇。

3.檢視亮點，有誰可能跟我一樣遇到類似的問題，他們是怎麼解決的？

4.照照鏡子，我在其中扮演什麼角色，我能貢獻什麼？

5.以他人觀點思考，用旁觀者的角度看待問題。

三、持續前進

製作驗證概念POC進行前期測試，徵詢他人的意見，為你提供更中肯的建議。

管理大師彼得‧杜拉克所說：

最危險的，不是提出錯誤的答案，而是提出錯誤的問題，

最需要的，不是提出正確的答案，而是提出正確的問題。

古人云：三思而後行。問對問題代表著抓對問題的核心，能夠有效解決問題，真正發揮你的影響力。

面對問題時，先依據本書提出的三個步驟進行思考，避免偏見和人性盲點的誤導，做出錯誤的判斷。

如果你正在面臨生活、工作上諸多壓力難題，不妨試試看本書提出的方法，靈活運用，我們都可以是懂得問對問題、解決問題的高手。