《查核心法》｜作者：蔣永寵 ｜出版：2022｜
《查核心法》經營管理的失落環節:風險與效益間的稽核實戰
｜作者：蔣永寵 ｜出版：2022｜
出版社：大寫出版
ISBN：9789579689823
- 「查核是一門藝術」，企業稽核室或公部門政風單位，常向所屬機關的實際產出單位進行查察與稽核，對於他們來說許多實務運作的過程（或說是眉角），都可能發生弊端，而如何出具「適當」的建議進行糾偏，是門藝術...。
- 有一定職場經歷的我們，必有「曾歷其境」感受，不論那是好是壞的感受...。
這本書其實適合所有人
本書透過許多實際發生的個案描寫稽核人員，如何對於組織法令遵循及風險性進行稽核，並出具意見。然而有查核權的人，往往不只有稽核人員，每個中、低階主管，甚至每位具有專業知識的你我之中都可能類似經驗。
查核後仍需考量組織權力平衡，以及實務運作上中長期的利弊，向高層（大老闆）做出適當的修正意見，因此本書也提供我們滿滿的「意見反饋」典範。
本文接下來將以組織經營層管理措施（KPI、MBO）不當，從而引發的弊端，及後續稽核人員透過「暗渡陳倉」方式來出具適當意見，來作為主軸。
延伸閱讀—《財星五百大企業稽核師的舞弊現形課》ー閱讀筆記：發現同事的小秘密 | 個人經濟學 (vocus.cc)
查核實務案例
不合情理的管理、資源配置及KPI等於逼人作弊自保
日本最大中古車商Big Motor爆「邊修車邊砸車」，醜聞都是KPI惹出來的－福澤喬日本深度觀察｜商周 (businessweekly.com.tw)
- 日本最大中古車公司BIG MOTOR，長年以來在車主送修的事故車上「加工」，以詐領保險金。不僅使保險公司理賠金增加，也讓車主保險費提高。
- 調查報告指出，有7成的員工表示，都是因為公司把提高銷售業績當成最優先的任務，因此讓各家維修廠採取不當手段，只為業績達標。
- BIG MOTOR的內部管理有不少問題（早在18年前，就被踢爆過在會計系統上做假)，內部報告書早在7月5日就送到BIG MOTOR高層手中，卻沒有立刻公開，反而採取拖延行為。
例如上述個案Big Motor以銷售業績為最優先目標，而未達到的處罰可能是開除，苛刻的目標及後果，造成各分店形成共謀性舞弊，店長與員工忽略所有流程，或是採用另外的內部流程只為達成目標，想當然爾內控也將全面失靈，縱使進行稽核，也很難發現現場加工破壞情形，除保險公司比對該公司與其他維修公司出險金額之消長後深入追查；或是內部員工爆料，否則稽核人員透過書面資料是相當難以查覺。
完美達成KPI的公司也可能有問題？
本書個案（案例30），提到有間績效優良的模範工廠，但發現每周都有貨品流出在附近銷售，但比對工廠所有訂單、生產用料、出貨數值皆符合規定。100單位的原料生產100件產品，並無偷工減料或是故意增加用料問題，但為何每周都會多出20件產品（也就是100單位原料生產120件產品）。
最後發現，該工廠每年有KPI規定，需要提高生產率，該工廠曾進行製程改善、工藝水準大幅提升，因此實際上可用80單位原料製造100件產品，但是仍設定100單位原料製造100件產品，採取緩步釋放，保留每年KPI生產要求的空間（如明年90單位製造100件），因此每週才有多餘的貨品可以被流出去賣。
根據底層邏輯出具適合的建議
查核發現問題後，該如何提出適合的意見，本書案例3、因應競爭，舊品組成新品出售，是否建言。
某天稽核人員發現子公司有個重要部件採購價格為過去價格的2分之1到3分之1，追查後發現是採購拆機品（二手零件），但向客戶保證品質如新。
追查後發現，子公司為了價格具有競爭性，只好跟其他競爭廠商一樣採用拆機品，而購買的客戶有的知道有的卻不知道，而母公司總經理是知道這件事情的，並認為是屬於子公司總經理的專業判斷，因此不認為有問題。
而稽核人員問母公司總經理，董事長是否知情時，該位總經理只說隱約知道，又說稽核人員不了解實務運作，而且只是為了讓自己不漏案或是有交代，卻要因此逼董事長表態。
這時問題就來了
1、去報告，董事長說不知情或沒同意，或許能將問題交由董事長決策。但考量高層通常尊重高階主管的決定，或許也會讓董事長對於稽核人員有負面印象。
2、去報告，董事長沒回應，或表示尊重子公司的判斷。這時就很難提出稽核報告更遑論是後續改善，如果跟其他董監事報告，也難以兼顧跟董事長與子公司的關係。
3、不寫入報告或只存查或是mail提醒，將來出事的時候又難以完全卸責。
最後稽核人員改以報告案的方式向董事進行簡報：「某子公司為符合當地競爭，具有使用拆機品需求，惟部分事項尚未制定管理方式，造成作業困難，亦無法確實反映出貨毛利」
提出拆機採購品驗收、物料存取、毛利真實反應、銷售遵循管理、客訴處理方式等進行分析報告。
這樣的方式等同「暗渡陳倉」請示公司治理及監理階層考量是否維持使用拆機品的作法，以及利潤是否足夠支應後續控制與法遵、客訴成本。
結語
本書提到稽核人員常見的窘境，如該查（瞭解）的沒有查（瞭解）、其他沒價值的看了一堆；或是問題就在眼前，可是偏偏全無知覺，無法有效察覺（單以傳統方式，如有無遵循S.O.P線性查核）；以及自覺很有貢獻，卻被譏笑事後之明，當事情發生後才以清查與後續預防的方式提出一堆不太有實益的方式，卻沒有在錯誤之前有效注意，其實都是每位專業人士，或中、低階管理者，都會遇到的情形。
本文透過許多個案來串起各種查核的重點，並引用許多經典歷史故事，讀起來相當有趣，在企業上班的大家一定能曾歷其境，以及好好瞭解稽核人員的手法?(笑)，相當推薦大家。
