[心得]精實法則，持續性改善的威力

昨天收到守智的新書《精實法則》，花了大約兩個小時左右一口氣讀完，閱讀的過程我點頭如搗蒜，要看我閱讀一本書時是否有所共鳴或收穫，其實就看我在閱讀過程有沒有折書。昨天收到守智的新書《精實法則》，花了大約兩個小時左右一口氣讀完，閱讀的過程我點頭如搗蒜，要看我閱讀一本書時是否有所共鳴或收穫，其實就看我在閱讀過程有沒有折書。

書中的內容與主要架構我不多做介紹，我想值得各位買一本回去自己閱讀，因為守智講得比我更清楚，我僅就我個人的收穫跟大家做分享。

創意重要，持續改善更重要

管理的學派很多，但萬變不離其宗，企業經營就是得想辦法成長，也得想辦法提升利潤。可究竟成長的機會在哪，提升利潤的空間又在哪，這始終是個難題。

多數企業的成長，並不是靠著找到風口而飛上天，也不是靠著超強的創意而湧入大量的訂單，絕大多數都是靠著一點一滴的改善，一年 15%、20% 的累積而獲取成功。

我曾寫過一篇文章「企業成長，人人有責」

https://bizthinking.com.tw/2022/02/15/growth-culture/

我提到，如果公司在每個部分都改善一些些，其實最終的複合利潤提升可能是倍數的。

有時，空想創意，不如回到企業經營的基本功，找出可以優化的地方，持續改善。

如果成功率是顆骰子，創意可能是顆 1~6 的骰子，但精實可能是顆 三面為 5~6 的骰子。紮實打底，讓我們做到基本的進步，創意放大，讓我們有機會實現飛躍的成長。

經營管理的全局觀

在書中不只一次提到「局部優化」的風險，在工作上，我們每個們都會負責局部的工作，像是採購、業務、研發，我們都在自己負責的範圍內想盡辦法找出可以改善的點。

但我們經常埋首於眼前的任務，只看到我們能掌握的數據，所以我們會在這樣的背景下做出決策，例如業務承諾客戶可以兩個禮拜交付，但卻沒有考慮到產線的狀況，以及提早交付所產生的成本；採購決定大批量買進原料已獲取更高的折扣，但卻沒有考慮到庫存成本。

我們在自己的位置上，如果沒有向上、向下、橫向去了解現況，找出最適解，經常都會搞錯問題。

其實企業經營不乏很有創意的決策，但經常是 A 產品增加 5% 營收，但卻讓 B 產品減少 5% 營收，或者增加 15% 營收，但同時增加 10% 成本這種一正一反相互抵銷，最後大家覺得做白工的狀況。

有時我們拆得清楚一些，才能看懂全貌，找到 A 產品增加營收，B 產品也受惠，或者營收增加 15%，但成本只上升 5%，所以實質利潤提升的好決策。

考慮得更全面，才能做出更具綜效的好決策。

別錯把現象當成因

書中提到要能分辨「現象」與「成因」，很多發生的事情，例如處理水管堵塞問題，有些人的解法是針對堵塞這個「現象」，所以會想辦法要負責處理廚餘的工作人員多留心。

但如果我們往前一點去探討為何會有這麼多廚餘要處理？以及為何會以傾倒到水槽的方式處理廚餘？那我們能想出的解法通常不是要工作人員多留心這種宣導型的解決方案。

在管理上，我們經常會問「為什麼」，這個問題背後，其實就是為了追溯出根本問題。

早期的水槽設計是四方形的，四方形的構造在底部四角容易出現積垢問題，進而衍生病菌與食安問題(想想早餐店的鐵板)。為了解決積垢問題，許多人想出的解法是用水柱沖洗，盡可能確保水槽乾淨無垢，認真的一點的會透過其他化學藥劑來清潔，透過浸泡的方式來處理。

甚至有些單位為了不要清潔，要求員工別在少槽中清潔任何帶油汙與殘渣的物品。

但或許更有效的解法是換成邊角是圓弧狀的不鏽鋼水槽。

換圓弧狀水槽，或許會花費 10 萬，但一勞永逸解決了問題，繼續用四方形水槽，衍生的管理成本與代價可能更大。前者是一筆看得見的支出，但若你精算後者的人力投入成本，你會發現換個水槽可能是更明智的選擇。

一開始就做對的重要性

書中提到，一個企業在發展產品時，往往是前期研發設計投入的人少，到一個段落要試產時人變多，量產時更多。這種方式經常導致研發階段缺乏市場與產線的回饋，最後試產階段會出現大量的糾錯、來回、重新設計。而真正要面向市場時，又會發現許多不符合市場預期的問題出現。

但如果能在早期階段就讓更多人參與提供建議，讓產線與市場需求能在早期就被收納，那新產品就有更高的可能性在一開始就做對。如書中所說「不只為了提高效率，更可提高成功率。」

品質的概念也是如此，有些公司會希望降低品質的管理與檢驗成本，但卻忽略了產品大量生產階段的重工與報廢成本，更忽略了不良品流通到市場上的外部商譽成本。

針對軟體產業，我之前也分享過一篇談品質規劃的重要性：https://www.facebook.com/share/p/15bSSsak84/

從源頭就做對，讓力氣花在規劃上，而非補破洞。

量化管理是為了有效溝通

在有些人的腦袋中會有量化=KPI=罪惡的觀念，但其實量化是為了可衡量，一件事能被衡量，將會有助於溝通。

當你說產品品質「不好」，你可能覺得有一件瑕疵品就叫不好，但我可能覺得 5% 的瑕疵品都在可接受範圍，我們兩個人心裡對「不好」的定義不同，在溝通上就很容易出問題。

什麼叫品質不好？瑕疵率 > 5%。
什麼叫滿意度高？服務滿意度 > 4.9 分、每月客訴量低於 5 件。
什麼叫業績不錯？業績達成率 100% 以上。
什麼叫工作效率高？平均完成這 10 個步驟所需的時間是 3 個小時，員工 A 只要 2 個小時。

量化可以讓我們對齊想法，也有機會從數字差異中直接識別出問題。

量化是一種溝通工具，而溝通，是管理上最重要的一環。

一些關於量化與數據化管理的資料，我整理在這也供大家參考：商業數據的學習資源 | Gipi的沙龍

人才轉型首重思維轉型

還記得在三年前談數位轉型時我曾說過「數位轉型，人才先行，數位轉型，其實是人才的轉型。」

書中特別將「人」獨立成一個重要元素，他認為人需要「切換」，切換思維，切換角色與切換工作內容。人不該只是企業的一顆螺絲釘，而是需要時時從身邊找到可以改善的點，識別問題的成因，並動手解決。

企業對員工的期待跟以前不同，管理者帶領員工的方式也該有所改變。

書中提到老好人主管與控制狂主管，老好人總是想要幫團隊推掉工作，但卻未曾想過帶領團隊成長，也很少想到公司整體利益。控制狂主管凡事都要確認都要看，最後要不養出巨嬰員工，要不抹煞了員工創意。這兩類主管在職場上很常見，而他們也是在過程中，需要被優先轉型的對象。

當我們依循了找出問題源頭與全局思考的原則做事，經常會發現當下的流程大有問題，需要打破流程重新思考，而流程重建經常伴隨著分工的改變，而分工改變時，很可能現有的組織架構也會做出調整。如果老闆缺乏決心，或員工沒有意願做出改變，各種好方法也將無法落實。

而無法落實就成了空談，一次兩次，大家就知道所謂的持續改善、全局思考、數據驅動、數位轉型全都是口號，最後什麼事情都不會發生。

不要因怠惰而接受了看似容易的方法

「增加設備就能解決」、「事情做不完，補人」、「導入系統就能解決」..這些說法我在過往聽過無數次，每次聽到這種說法，我都會希望能聽聽原因，並且詢問「除了這個方法外，還有什麼解法？」

增加設備、補人、導入系統都會花費數百上千萬，但這真的是個正確的決定嗎？

很多時候，我們只要回到問題的源頭，很可能會發現或許不是增加設備的問題，而是找到解決現況問題的方法。

書中有個例子提到某個雞肉生產線，生產過程中會有一個動作是要員工手動去拉雞翅，這個動作因為是人工作業，會耗損不少時間，還不見得每次都能拉到位，這也會衍生出品質的疑慮。產線原先的建議是增設一台拉雞翅的機器來自動處理這個環節。

但守智問：「為什麼要拉雞翅？」

得到的答案是：「避免在切割動作時，因雞翅位置不當而切到雞翅。」

結果守智給出的建議是增加擋板，將雞肉固定好，這樣就可以避免切割時切到雞翅，也可以省掉人工拉雞翅的動作。

問「為什麼」的習慣，其實是轉型過程很重要的關鍵，每個管理者乃至於每位員工都不應該輕易給出加設備、加人、導入系統這種答案，而是需要充分理解問題，充分評估後才給出能解決問題的建議。

基本功與長期投入

閱讀這本書時，我覺得這是一本所有經營者與管理者都會需要閱讀的好書，裡頭的案例或許不見得百分之百適用於你所在的行業，但核心概念都是相通的。

看完後我發了訊息給守智，我們聊到重視基本功，且願意長期投入的可貴。

很多人用「我們還在求生存」、「我們還是新創」、「我們要追求倍數成長」等口號來麻痺自己，而不願正視自己公司的真實現況。

創業超過 5 年了，仍在求生存，這是不願意回到源頭，從一開始就做對，還是明明已過了求生存階段，心態上卻無法調整到穩定營運階段呢？

新創更需要在早期就建立好的體制與認知，招攬優秀的人才，給予空間，在創意之外，也別忘記經常盤點，從每個部份改善一點點，更早累積複利，讓公司體質更強健。

品牌、產品、管理體質、人才養成全部都是基本功，都需要長時間養成。

為了精實的走好每一步，這本《精實法則》你千萬不能錯過。