HR 應該理解的企業『組織力』之十面向
HR的核心使命——強化組織力
「HR的工作，真的能影響企業的成敗嗎？」
會議室裡，一群年輕的HR專員聚精會神地聆聽資深HR總監 Lisa 的分享。
「當然可以！」Lisa 笑著回答，「組織力（Organizational Capability）並不是一個抽象概念，而是影響企業運行的核心關鍵。
如果企業沒有強大的組織力，就算有再多的資源，也可能被內耗掉。就像一台跑車，如果它的引擎不夠強大，輪胎不夠穩固，駕駛再怎麼努力踩油門，都無法達到最佳速度。」
「可是組織力這麼廣泛，HR應該從哪裡開始理解？」一位HR夥伴舉手發問。
「很簡單，組織力的核心，就在於協作機制、資源整合、執行力。這三個元素缺一不可，而HR的職責，就是要確保這三者能夠順利運行。」
Lisa 在白板上畫出一個三角形，寫下這三個關鍵字。「接下來，我們就從十個不同的面向，來深入探討 HR 應該如何強化組織力。」
1. 組織力的核心定義：協作、資源整合與執行力
「企業就像一個機器運轉系統，而組織力就是這個系統的關鍵驅動力。」
Lisa 走到白板前，繼續說：「很多人誤以為組織力只是人力管理的一部分，但其實，它涵蓋了企業整體運營的方方面面。」
「那 HR 需要關心的到底是哪些部分？」小安，好奇地問。
「HR要關心的，不只是『人』，而是如何讓企業中的人、流程、決策能夠高效地協同運作。簡單來說，組織力包含三個關鍵元素：
- 協作機制：企業內部各部門如何有效合作？資訊如何流動？決策如何傳遞？
- 資源整合：企業如何分配人才、資金、技術，以創造最大效益？
- 執行力：企業的決策如何確保被落實？員工的行為如何與組織目標一致？
「舉個例子，蘋果（Apple）之所以能夠不斷推出創新產品，並不是因為他們有世界上最聰明的工程師，而是因為他們的組織運作方式，能夠讓不同部門無縫合作。」
Lisa 解釋道，「比如說，蘋果的產品設計團隊、供應鏈管理團隊、行銷團隊之間有高度的協作機制，他們透過頻繁的溝通與高效的專案管理，確保產品能夠準時上市。」
「所以，組織力其實是一個系統，而不是單一的管理概念？」小安試著總結。
「沒錯！」Lisa點頭，「如果HR能夠理解這個系統，就能幫助企業解決許多內部問題，比如資訊不透明、決策延遲、部門間合作不順暢等。」
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組織力是企業成功的基礎，HR的責任不是單純管理人，而是確保企業的「人、流程、決策」能夠高效運行。
2. 組織的「形態」：層級、流程與文化
「組織不只是個結構，它其實是一個動態調整的系統。」
Lisa 在白板上畫了一個交錯的網格圖，「這就像一張『經緯編織』的網路，縱向代表層級，橫向代表流程，而內在的結構則是企業文化。」
「什麼意思？」小安皺眉。
「舉例來說，傳統企業的組織結構比較像軍隊，層級明確，指令由上往下傳遞；而像 Google、Netflix 這種科技公司，則是強調扁平化組織，讓決策權更分散。」Lisa 說，「但不管哪種結構，流程與文化才是影響組織力的關鍵。」
「那為什麼有些企業明明組織架構很清楚，但內部運作卻還是亂七八糟？」小安問。
「這就是因為流程與文化沒有對應組織的需求。一個組織的運作方式，不能只靠制度規範，還要有適合的流程設計與文化支撐。」
Lisa解釋，「比如說，有些企業雖然組織架構明確，但跨部門溝通不順，導致資訊傳遞緩慢；有些公司雖然強調靈活性，但如果缺乏清晰的文化指引，員工反而會不知道該怎麼做決策。」
「所以，HR不只是設計組織架構，還要優化流程，甚至影響企業文化？」小安驚訝地問。
「沒錯！HR不只是管理人，而是要讓整個組織的運作變得更順暢。」Lisa笑著說。
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組織形態不只是組織架構，HR要關注層級設計、流程順暢、文化建構，才能真正發揮組織力。
3. HR的角色：從行政支援到策略伙伴
「Lisa，我越聽越覺得 HR 其實是企業裡最關鍵的部門之一，但為什麼很多公司還是把 HR 視為後勤支援？」小安困惑地問。
「因為很多 HR 還停留在處理『人事行政』的層面。」Lisa 嘆了口氣，「但真正有價值的 HR，應該成為企業的策略伙伴，而不是單純的執行者。」
「具體來說，HR的策略角色是什麼？」
有四個核心價值：
- 戰略翻譯者：HR應該能夠把企業的戰略，轉化為具體的組織目標與人才策略。
- 系統優化者：HR不只是處理人事，還要幫助企業設計高效的組織運作系統。
- 文化工程師：HR應該塑造能夠驅動組織前進的文化，而不只是管理考勤紀律。
- 人才賦能者：HR的價值在於提升人才競爭力，讓員工與組織共同成長。
「如果 HR 只會處理勞健保、發薪水，那當然會被邊緣化。」Lisa 語重心長地說，「但如果HR能夠提供有價值的數據分析、組織建議，那麼企業高層一定會把 HR 當成重要的決策伙伴。」
「所以，HR 的未來，不是只做後勤支援，而是要努力成為組織的變革推動者？」小安眼睛一亮。
「沒錯！HR應該主動設計組織，讓企業變得更強大，而不是等著問題發生再來解決。」Lisa笑著說。
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HR 需要擁有「組織設計」與「策略思維」，才能從後勤角色轉變為企業的核心驅動者。
4. 交易成本：企業內部 vs. 市場外包
小安若有所思地點點頭，隨後又提出了一個問題：「可是 Lisa，企業也可以外包很多業務，那 HR 在內部推動組織力時，該怎麼判斷哪些工作應該內部處理，哪些應該外包？」
Lisa 微笑著說：「這就牽涉到知名經濟學家 科斯（Ronald Coase）的交易成本理論了。」她在白板上畫了一條分界線，一邊寫著「企業內部」，另一邊寫著「市場外包」。
「這個理論的核心觀點是，企業的組織結構，主要是為了降低市場交易成本。如果某個業務內部處理比外包更有效率，那麼企業就應該自己做；反之，外包則是更好的選擇。」Lisa 繼續解釋。
「就像蘋果（Apple），他們選擇自己設計晶片，因為這是他們的核心技術，但卻把製造交給台積電（TSMC）；而 Netflix 則選擇自己掌控內容創作，而不是只依賴第三方影視公司。」
「那 HR 也可以運用這個邏輯來決定哪些工作應該內部化，哪些應該外包？」小安問。
「沒錯！」Lisa 點頭，「像是員工培訓，如果是企業文化、領導力發展這類高度專屬於企業的內容，那麼最好內部設計與執行；但如果是專業技能培訓，像是 AI 應用、數據分析等，外包給專業機構可能會更有成本效益。」
「所以，HR 要能夠幫助企業分析交易成本，找出最有效的資源配置方式？」小安恍然大悟。
「沒錯！HR 不能只是照單全收地推行政策，而是要像企業顧問一樣，幫助組織做最聰明的選擇。」Lisa 說道。
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HR 需要具備「交易成本思維」，幫助企業決定哪些工作該內部化，哪些應該外包，以確保資源配置最優化。
5. 組織的激勵機制：KPI 的雙刃劍
「Lisa，既然組織力這麼重要，那我們是不是應該透過績效考核來提升？」小安接著問。
Lisa 笑了：「理論上是這樣，但如果績效指標設計錯誤，反而會適得其反。」
她拿起白板筆，寫下：「KPI（關鍵績效指標） vs. OKR（目標與關鍵成果）」。
「有聽過一個關於市警局KPI錯誤設定的例子嗎？」Lisa 問道。
「沒有，很好奇耶……」小安說。
「這是一個典型的錯誤 KPI 設計案例。」Lisa 解釋：「這個警局為了提高治安，訂立了一個簡單的績效標準：逮捕率。表面上看起來很合理，但實際上，警察們為了提升數字，選擇逮捕輕罪者，比如街頭遊民，而不是投入更複雜的案件，導致真正影響社會治安的問題反而被忽視。」
「這樣的 KPI 只是在製造漂亮的數字，但沒有真的解決問題？」小安瞪大眼睛。
「正是如此。」Lisa 點頭，「這就是為什麼很多企業後來轉向 OKR。OKR 與 KPI 最大的差別是，OKR 強調的是長期價值，而不是短期數字。」
「有沒有企業成功應用 OKR 的例子？」小安好奇地問。
「當然有，像 Google，他們用 OKR 來鼓勵員工設定挑戰性的目標，而不是只關注數字。例如，一個產品經理的 KPI 可能是『提高用戶數 10%』，但他的 OKR 可能是『讓用戶更喜歡使用這個產品』，這樣的目標就更能促進長期價值。」
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HR 在設計績效制度時，不能只看短期數字，而要確保績效指標能真正促進組織目標的實現，否則只是在製造假象。
6. 「明星」與「監督者」：組織的內部制衡
「Lisa，我有個疑問，企業是不是應該盡量多培養『業務明星』？」小安問。
「這就涉及到組織的制衡機制了。」Lisa 拿起筆，在白板上畫了一個天秤，一邊寫下「明星（Star）」一邊寫下「監督者（Guardian）」。
「所謂的『明星』，就是那些能帶來業績成長的人，例如業務高手、創新領袖；而『監督者』，則是負責風控、確保企業穩定運作的人，例如法務、風險管理人員。」
「那麼，企業應該多鼓勵哪一種人？」小安問。
「這兩種角色都很重要。」Lisa 解釋，「如果企業只鼓勵明星，那麼組織雖然能快速成長，但風險也會變高，像當年鬧出極大企業詐騙風暴的安隆（Enron）公司就是這樣；但如果企業過於強調監督，創新就會被壓制，導致企業缺乏競爭力。」
「所以，HR 要確保這兩種角色能夠互相制衡？」
「沒錯！」Lisa 點頭，「例如銀行裡的貸款部門與風控部門，本質上是一種對抗關係，但他們的平衡，才能讓企業既能成長又能降低風險。」
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HR 需要確保組織內部的「創新與風控」能夠達到平衡，以避免企業走向極端。
7組織的適應力：如何應對市場變動
「Lisa，組織應該如何快速適應市場變化？」小安皺著眉，感覺這是一個讓許多企業頭痛的問題。
Lisa 微笑著說：「最關鍵的是組織文化是否鼓勵變革。市場變動越快，企業的適應力就越重要。如果內部文化過於僵化，就算策略方向正確，也很難跟上變化。」
「Netflix 就是一個很好的例子。」Lisa 在白板上寫下「Netflix」，然後解釋道：「他們的核心文化是『自由與責任（Freedom & Responsibility）』。他們給員工極大的自主權，讓他們可以快速調整策略應對市場變動。」
「但這樣的文化不會導致混亂嗎？」小安疑惑地問。
「不會。」Lisa 搖頭，「因為 Netflix 並不是完全沒有規則，而是建立了一個清晰的價值觀與決策框架。他們讓員工有自由，但也要求每個人為自己的決策負責，確保變革是有方向的，而不是隨意變動。」
「比如說，當串流媒體市場開始崛起時，Netflix 迅速放棄 DVD 事業，全力投入線上串流服務。如果他們的組織文化太過官僚、員工害怕變動，這樣的轉型根本不可能發生。」
「所以，Netflix 能夠快速適應市場，靠的不只是策略，而是他們讓員工擁有調整決策的權力？」小安試著理解。
「沒錯！」Lisa 點點頭，「如果企業內部決策層級過多、資訊流通不透明，那麼市場變化來臨時，基層員工不敢做決定，整個組織就會變得遲鈍。」
HR 的角色：推動適應性文化
「那 HR 在這個過程中該怎麼做？」小安好奇地問。
「HR 要塑造適應性文化，確保三件事：
1.決策靈活性——減少不必要的層級，讓基層員工能夠快速回應市場變化。
2.資訊透明度——確保所有員工都能獲得市場變動的最新資訊，而不是等上級傳達。
3.變革心態——幫助員工理解變革的價值，減少對變動的抗拒。
「如果 HR 只關注人事管理，而忽略企業的適應力，那麼企業就可能錯過關鍵的市場轉型機會。」Lisa 補充道。
「所以，HR 不能只是執行政策，還要幫助企業打造一個能夠靈活應對變化的環境？」小安眼睛一亮。
「正確！」Lisa 微笑著說，「市場變化是必然的，但能否適應變化，取決於HR 如何設計組織運作方式，讓企業能夠主動調整方向，而不是被動應對。」
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HR 需要推動適應性文化，確保企業決策靈活、資訊透明，幫助組織在市場變動中保持競爭力，甚至領先競爭者。
8. CEO的決策力：為何高薪？
「Lisa，我一直很好奇，為什麼 CEO 只是在開會，卻能拿這麼高的薪水？」小安帶著疑惑問道。
Lisa 笑了：「這個問題很有趣，很多人都認為 CEO 好像只是坐在辦公室裡，動動嘴皮子，結果年薪卻是員工的幾十倍，甚至幾百倍。但你要知道，CEO 的決策影響的是整個企業的生死存亡，這和一般員工的影響力完全不同。」
「可是，一家公司有這麼多高階主管，真的需要 CEO 親自做決策嗎？」小安繼續追問。
「當然需要。因為 CEO 的價值，不在於他每天埋頭苦幹，而是在於他能夠整合所有的資訊，做出最關鍵的決策。」Lisa 拿起筆，在白板上畫了一個企業結構圖，「你可以把 CEO 想像成企業的『中央神經系統』，各個部門負責不同的事情，但最後的決策權，還是掌握在 CEO 手中。」
「那 CEO 的決策到底影響多大？」
「讓我舉個例子。」Lisa 說，「史蒂夫·賈伯斯（Steve Jobs）當年回歸蘋果時，第一件事情就是砍掉當時 90% 的產品線，專注於開發 iMac 和 iPod。如果當時他沒有做這個決策，蘋果可能早就倒閉了。」
「那麼，CEO 的高薪其實反映的是決策的風險？」小安恍然大悟。
「沒錯。」Lisa 點頭，「CEO 的決策影響的是數百億的業績，一個錯誤的決策，可能讓公司瞬間崩盤。」
「可是不少 CEO 表現不佳，甚至讓公司虧損，為什麼他們還能拿到高薪？」小安好奇地問。
「這就牽涉到『精英圈層效應』。」Lisa 嘆了口氣，「許多 CEO 之所以能夠一直獲得高薪，是因為他們在董事會裡有強大的人脈網絡，能夠相互提拔、推薦，形成一個封閉的『高階經理人圈』。
這也是為什麼有些 CEO 明明業績不佳，還能夠在不同企業之間流轉，繼續領取高額薪水。」
「所以 CEO 的薪酬，除了決策價值，還受到人脈與市場競爭的影響？」小安皺眉。
「是的。」Lisa 說，「但這不代表 CEO 沒有價值。真正優秀的 CEO，確實能夠帶領企業走向成功，而 HR 的責任，就是確保組織內部有機制，來評估 CEO 的表現，讓企業不會因為個人關係而選錯領導人。」
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HR 應該關注 CEO 的決策機制與評估標準，確保組織的領導層能夠真正帶動企業發展，而不是單純依賴市場競爭或人脈關係來選擇高層。
9. 組織內的「格子間」：為何存在？
「Lisa，我最近看到有些企業開始推行開放辦公室，但也有些公司還是保留格子間，這兩者到底有什麼差別？」小安好奇地問。
Lisa 微笑著說：「這就涉及到企業如何在『溝通效率』與『專注力』之間找到平衡。」
「你覺得開放辦公室的優點是什麼？」Lisa 反問。
「嗯……資訊流動更快，員工之間更容易溝通？」小安試著回答。
「沒錯，開放辦公室能夠促進部門之間的互動，特別適合創意型團隊，如設計、行銷等。 但問題是，這種模式也可能導致過度干擾，讓員工難以專心工作。」Lisa 解釋，「有些研究發現，開放式辦公室會讓員工平均每天被干擾 50 次以上，導致生產力下降。」
「哇，那格子間就能解決這個問題？」小安問。
「部分可以，但格子間也有缺點。」Lisa 在白板上畫了一條分界線，一邊寫著「開放辦公室」，另一邊寫著「格子間」。
「格子間的好處是能夠提供更好的專注環境與隱私，但也可能會降低部門間的協作，讓資訊流動變慢。
例如，一家傳統金融公司如果過度強調獨立辦公，可能會導致員工之間缺乏溝通，影響團隊合作。」
「所以，這兩種模式各有優缺點？」
「沒錯。」Lisa 點頭，「現在一些企業開始採取混合式辦公模式，例如：
- 設立 『靜音區』，讓需要專注的員工能夠安靜工作。
- 設置 『協作區』，讓需要頻繁討論的團隊能夠自由交流。
- 提供 遠端工作選項，讓員工根據工作性質選擇最適合的工作環境。」
「這樣的做法，可以兼顧溝通與專注，讓組織運作更加靈活。」Lisa 補充道。
「那 HR 的角色就是要根據企業文化與工作需求，來設計最適合的辦公環境？」小安總結道。
「沒錯！HR 不能只關心薪酬與考核，還要確保辦公環境能夠支持組織的運作模式，這也是影響組織力的重要因素。」Lisa 說道。
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HR 需要關注工作環境對員工生產力與溝通效率的影響，設計最適合組織需求的辦公模式，讓員工既能專注，又能高效協作。
10. HR的未來：從「救火隊員」到「組織醫生」
「聽了這麼多，我發現 HR 其實不只是處理人事，而是影響整個組織運作的關鍵。」小安若有所思地說。
Lisa 笑著點頭：「沒錯。但問題是，很多 HR 仍然被視為『救火隊員』，每天都在處理突發狀況，而不是主動改善組織。」
「那 HR 該怎麼轉型？」小安問。
Lisa 拿起筆，寫下三個關鍵詞：
- 數據驅動（Data-Driven HR）：運用數據來分析組織問題，例如離職率、績效、文化適配度，而不是靠直覺做決策。
- 變革推動者（Change Agent）：設計長期的組織變革計畫，而不是等到問題出現才來補救。
- 人才發展專家（Talent Strategist）：建立有系統的學習與成長機制，確保企業能夠持續吸引並培養優秀人才。
「HR 的真正價值，不是單純執行人事業務，而是讓組織變得更強大。」Lisa 語重心長地說。
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HR 不該只是「解決問題」，而應該「預防問題」，成為組織變革與發展的推動者，真正發揮影響力。
HR的價值，來自於對組織力的深刻理解
「組織的成功，來自於強大的組織力，而 HR 就是這股力量的設計師。」Lisa 最後說道，「真正有價值的 HR，不只是管理人，而是讓組織變得更強。」
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