管理相對論 @ CEO集體傳承的經營智慧

閱讀時間約 10 分鐘


一本超過五百頁,由台大三位頂尖教授所編纂,集結趨勢科技、金士頓、大聯大、杜邦、王品、台泥、微軟、台達電、聚陽、阿瘦皮鞋、成霖、法藍瓷、宏全、飛利浦、宏碁、智冠、南僑、特力、南山等48位CEO企業經營管理理念的教科書,或許有幾位在多年後已不再擔任原公司的領導人要職,而有幾位領導人已離我們而去,但其經營理念仍值得後人效仿,奉為圭臬。小編依據書籍中的五大架構,擷取相關重要概念如下:

 

一、經營管理與領導

(一)事業經營者應具備五個層次的能力
(前三點為引用本書所列,另衍生領導與控制層次,無形中與傳統五大管理功能相呼應)

  • 策略層次能力(規劃):包含為達成企業各階段目標,如何進行有效的事業布局、未來發展策略藍圖、掌握成長速度、內部發展、購併能力、驅動策略轉型的能力。
  • 組織層次能力(組織):包含如何建構讓策略有效落地的組織結構、發揮組織單位間的綜效、引導組織間能力的移轉與成長、建立有能力發展內涵的績效管理體系、形塑企業價值觀與企業文化。
  • 人才管理層次能力(用人):包含如何辨識企業所需的未來領導人、制度化發展領導梯隊、提供能激發人才成長熱情的環境等。
  • 團隊領導層次能力(領導):包含善於發揮組織力量、創造部屬敢於說真話的環境、激發當責與工作授權、引領經營團隊與公司同仁往同一個目標方向航行。
  • 控制層次能力(控制):包含適時衡量企業績效、確保各事業群的經營績效,以及各階段財務目標(股東權益)之達成。

(二)事業經營者四大職責

  • 形塑並溝通企業整體策略方向:確保策略共識的建立
  • 取得並配置關鍵資源:確保事業單位發展的優先順序與競爭力得以發揮
  • 設計與調整組織架構:以確保組織的綜效優勢得以產生
  • 驅動組織成員達成目標:以激勵員工支持企業成長的進程

(三)CEO的工作

  • 如何定義有意義的外部機會與威脅?
  • 隨時重新定義你的經營範疇
  • 長短期的平衡
  • 徹底實現公司的價值觀
  • 找到對的人加入團隊
  • 經營者若不願放手,將養成員工都是追隨者;經營者若涉入太多,將讓各階層的下屬處處縮手。

 

二、企業成長與策略決策

(一)從核心能力進行事業擴張

  • 事業領域:核心事業、新興事業
  • 產品:主力產品、周邊產品、附加服務、產品版本更新與服務延續
  • 價值鏈範圍:(向內/向外)垂直整合、產能外包、異業結盟
  • 地理區域:區域市場、全球市場
  • 通路:直接通路、間接通路、虛擬通路
  • 客戶區隔:客戶市場區隔

(二)McKinsey研究1999-2006年間416家西方大型公司複合成長率結果:

  • 事業組合成長(選擇進入成長的產業區塊、跟著區塊的浪頭成長):營收成長占比達66%,獲利貢獻度佔46%。
  • 購併成長(購併有成長潛力的事業單位):營收成長占比佔30%,獲利貢獻度佔33%。
  • 佔有率成長(對既有市場的有效滲透或營運模式的創新成長):營收成長占比僅佔4%,獲利貢獻度佔21%。

(三)Michael Porter針對新事業領域提出三個關鍵檢驗

  • 產業吸引力檢驗:打算進入的產業之長期成長性是否足以支持企業成長需求?
  • 進入成本檢驗:所欲進入的新市場,進入成本或風險是否過高?
  • 內部綜效檢驗:新事業與現有事業能否產生綜效?

(四)全球化策略主要分為生產全球化與市場全球化,惟哈佛商學院教授葛瑪萬指出,國際間存在四種無形距離,若低估這些無形距離,全球化策略常會在國際化過程中失利:

  • 文化距離(Cultural Distance):語言、種族、宗教、孤立程度、文化價值觀與規範
  • 經濟距離(Economic Distance):所得貧富程度、資源成本與品質差異(天然資源/人力資源/基礎建設/資訊或知識/中間產品)
  • 地理距離(Geographic Distance):實體距離、地理規模、氣候或疾病、陸運海運通道
  • 政府行政距離(Admin Distance):區域貿易關係、貨幣同盟、政治同盟與敵意程度、國際組織參與互動狀態、殖民關係等

(五) 關於連鎖業

  • 連鎖業有一句話,「連得快,還要鎖得緊」。連得快,是和競爭對手的賽跑;鎖得緊,和總部的管理能力有關。
  • 連鎖業的開店設店不能跟著對手走。
  • 分店店長決定七成進貨品項、三成則是總公司要求各據點一定要進的貨。一級商圈開店由公司政策性補貼(類似於全聯乾貨去補貼生鮮投資)
  • 台灣企業的問題就是因為他是大老闆,但他做錯決策可以不用負責任,台灣的CEO很少會因為經營不善、做錯決策,因而辭職或被董事會撤換。(人治的家天下,常對不起股東)
  • 畫家Edgar Degas:「藝術不是你看見的,而是你讓人看見的。」品牌就是實質物件加上感受,而這個感受讓人產生共鳴、認同及共識。法藍瓷的五大設計風格非常明確:獨特、親切、時尚、人文、藝術。
  • 控股式購併綜效不亞於吸收式購併,總部制定政策規範與跨公司政策、建立價值觀與願景、資源集中與分享,每家公司則依個別公司的關鍵能力去發揮,但運作規則是,「每月會將每家公司的所有數字攤開(提供資訊透明體系),如果你沒做好,不是把你賣掉就是併到做好的公司去」。
  • 財務要看數字,也要懂商業模式。追求購併的策略(無論是控股式購併或吸收式購併),追求策略利益同時,絕不能輕忽財務面可能帶來的風險,畢竟這是很多公司面臨經營危機都出自於擴充速度太快。
  • 制定策略後,若沒有轉換中層負責,授權就等於棄權,做好執行就是最好的策略。你(員工)做的好,平常你來表現,年終由我(領導人)來表現。
raw-image

 

三、創新與轉型變革

(一)關於組織變革/改革

  • 當需要變革的時候不得不變,不變的話,大家同一條船都沉下去,公司是利益共同體,而非生命共同體。
  • 主管如果不換腦袋,就需要換人;改革最大的絆腳石往往是資深主管。不管高階經理人多優秀,如果領導人自己不改變,是無法變革的。
  • 宣佈階段結果,鼓舞士氣,有數字戰果出來,員工才有動力繼續
  • 在改革過渡期期一定會有阻力,但大方向不能變,一變就亂了,且大方向變的話就不是改革了。
  • 當組織慣性越高,反應時間越長,舒適圈的範圍就越大,改革難度就越高。組織改革四要件:贏的策略、組織調整、人去執行、最後凝聚文化。
  • 做老闆如果有太多的例外,公司的毛病就越多。They spent the most time on me. (員工把時間如果都花在老闆身上,對組織會是個危機)
  • 改革沒有漸進式,漸進式的改革就是失敗,拖會讓反改革力量集結,漸進式會讓人覺得可以不必改。
  • 改革毋須區分哪一個單位先試,應為一體適用。
  • 我們還有另一個二十年嗎?我們要為股東負責,還是為現在的這些資深同仁負責?我們要為年輕的同仁或以後要進這家公司的人負責,還是為這些等著退休的人負責?我們永遠在找的,是把這個公司再往前帶一步的人。你是要等那個人成長,還是那個人應該要跟的上公司的成長?

(二)創意必須仰賴有紀律的管理,才能把創意變成長期獲利的商品。何謂有紀律的管理?

  • 能不能商品化?前期投資成本?需要多少時間?我們有沒有能力做?在成本考量下,必須要從多個創意中去聚焦,去精品化。
  • 遊戲要商品化,自由度要高,才能創造差異化;深度要夠,才能黏住顧客;後續服務要到位。要做到這些,必須有完整團隊。
  • 資金、人才、經驗(沒有失敗的經驗不知自己缺什麼),缺一不可
  • 要學中國產品的自由度、擴充的速度
  • 如何看到產業中的機會?改變遊戲規則就能賺錢

 


四、人才發展與傳承

(一)台灣滯礙人才培育的企業慣性

  • BU專業分工導向,人才不易跨部流動
  • 量化控制導向的績效制度,被迫追求短期、有形、直接的績效(人才培育通常是長期、無形的)
  • 成本效率導向,主管常兼轄下同仁的工作,壓縮管理板凳深度的養成
  • 受限於過去的成功慣性,往往看不到未來所需要的改變,使得內部在人才辨識與拔擢的條件上,無法形成共識。

(二)如何打造團隊

  • 定位「組織價值觀」,比搶人才重要
  • 鼓勵說實話、說真話,創造一個公平的組織文化
  • 奉行簡單原則,任何制度或管理太過複雜一定行不通最簡單的東西,才是最有生命力的。譬如全世界平衡計分卡看似完整,涵蓋各面向,做得最好的是雷曼兄弟、花旗銀行、通用汽車、摩托羅拉,但他們現在幾乎都不在了,還要學嗎?
  • 做好即時的雙向溝通,讓員工瞭解為什麼,而非只是how(如何做)與what(做什麼),取得員工共識、簡化流程維持核心價值。
  • 政策是由上而下,但方法必須由下而上
  • 再有才華都不用的幾種人:
    (1)雙面人:玩辦公室政治,會模糊企業文化
    (2)抱持負面心態的人:負面能量傳染很快,要盡快清除。
    (3)玩世不恭的人:對什麼事情都不太在乎,無法創新往前走。
    (4)會做人但不會做事的人:這種人貢獻是最低的,且反而造成長期阻力。

 

raw-image


五、組織與經營效能

  • 公司的核心事業與非核心事業為何?經營是B to B還是 B to C?
    如果無法學會聚焦,那就無法學會獲利,就像問一個小學生,做生意要不要賺錢?既然要賺錢,為何有的部門在做不賺錢的產品?繼續拿不賺錢的訂單?
  • 員工的績效 P(績效)=A(能力) x P(潛力)-I(干擾因素)
    提升一個人的表現,不是透過增加控制,而是降低干擾因素(公司常無形忽略的環節),並創造一個員工無懼地環境(敢於講真話),讓員工無羈絆和後顧之憂,而這也是經理人最重要的工作。 【原文為P(績效)= P(潛力)-I(干擾因素)】
  • 如何檢視部門獲利或客戶群?
    (1)營收成長率及獲利率矩陣
    (2)毛利率與獲利率矩陣
    (3)市場潛力與獲利能力矩陣
  • 成長來自機會,而能否掌握機會,要看能力成長和獲利追求同向,獲利能力要提升,關鍵在成長;但如果兩者不同向時,企業應先追求穩定獲利,秉持做好再做大的原則,除非淡季時取營收捨獲利能達減損目的。
  • IBM前執行長葛斯納剛上任時,人家問他「你的策略是什麼?」他回答「這個關頭,策略是最不重要的東西?(At this moment, the last thing you want is the strategy)」。現在是生死存亡的關鍵,你要先把IBM穩住,先搞清楚最優先的事情,再來談策略。
  • 如果是注重SOP的生產型或代工型企業,總部外派人員是利大於弊,因為經理人非常理解總公司做事方法與作業程序。但如果經營的是銷售業務或品牌行銷,總部外派是弊大於利,因為外派人員根本無法了解當地怎能成事。
  • 事情沒做好有三:第一是方法不對、第二是努力不夠、第三就是換人
  • 不能把供應商榨乾,榨乾如何經營長期夥伴關係規模做大,供應商就相挺/銷貨付款制度,由通路商和供應商共同承擔存貨與現金流風險)

 

raw-image

參考書目: 湯明哲、李吉仁、黃崇興(2014),《管理相對論:48位CEO集體傳承經營智慧唯一實戰教科書》。台北:商業周刊。

留言0
查看全部
發表第一個留言支持創作者!
在管理學界被譽為「現代管理學之父」與「管理大師中的大師」的神級人物-彼得·杜拉克(Peter F. Drucker),其總以敏銳精闢且一針見血的實踐觀點,無遠弗屆影響著全世界的企業經營與管理領域。小編擬透過本書中,從學習、工作、組織、人文與決策五大面向DNA的角度,與大家一起拜讀彼得大師的智慧。
城邦出版集團創辦人何飛鵬社長提及:「當一個單位營運不善,所有的事情都會被提出來檢討,而且我們也確實找出了許多的問題,那是一連串糾纏不清的問題串。再仔細分析,在這些問題串中,又可分為核心問題、延伸問題及細節問題。只要核心問題改善,大多數問題都可迎刃而解。因此找出核心問題才是營運改善根源。
這本書雖然有些歷史,惟社長多年來管理哲學所反映的現實面,卻也血淋淋的普遍出現在各個年代多數企業中,不諱言其諸多思維蘊含業界普遍受用的寶貴管理哲理,是本值得收藏的好書,小編重點摘錄特別有感的幾點,分享予各位朋友。 「不要用陸軍打水戰(用原有團隊去開創不同領域的新創事業)」
馬雲,21世紀的創業傳奇人物,從一位白手起家的老師,搖身一變為阿里巴巴集團主席,即使目前已卸下集團主席的位置,但他的傳說足以留名青史。也許,有人會說,沒成功你講的話都是個屁,而成功人士所講的話都被奉為圭臬。的確如此,但畢竟就是因為他的成功,他的信念與堅持、才能支撐起大家用放大鏡去檢視,他就「馬雲」。
為何同樣性質的餐飲類型,這間店的生意門庭若市,另一家店的生意卻門可羅雀?為何功能樣樣齊全的商品叫好卻不叫座?為何有些商品一問世就掀起旋風熱潮,讓粉絲大排長龍?為何即使模仿人氣店家的行銷作法仍無法順利推動?為何有些店家經營社群平台可以不斷的創造熱門話題?
無論從事哪個工作領域,身處企業職場、學校教學或是專業講師,簡報技巧不外乎是關鍵的重要技能。凡事做好準備,當機會來臨時自然有更高的機率掌握住,誠如講師界的神級人物謝文憲(憲哥)所說:「簡報,是職場最不公平的競賽,對的時間,講對的事,給對的人聽,你隨時有機會翻身;反之,亦然。」
在管理學界被譽為「現代管理學之父」與「管理大師中的大師」的神級人物-彼得·杜拉克(Peter F. Drucker),其總以敏銳精闢且一針見血的實踐觀點,無遠弗屆影響著全世界的企業經營與管理領域。小編擬透過本書中,從學習、工作、組織、人文與決策五大面向DNA的角度,與大家一起拜讀彼得大師的智慧。
城邦出版集團創辦人何飛鵬社長提及:「當一個單位營運不善,所有的事情都會被提出來檢討,而且我們也確實找出了許多的問題,那是一連串糾纏不清的問題串。再仔細分析,在這些問題串中,又可分為核心問題、延伸問題及細節問題。只要核心問題改善,大多數問題都可迎刃而解。因此找出核心問題才是營運改善根源。
這本書雖然有些歷史,惟社長多年來管理哲學所反映的現實面,卻也血淋淋的普遍出現在各個年代多數企業中,不諱言其諸多思維蘊含業界普遍受用的寶貴管理哲理,是本值得收藏的好書,小編重點摘錄特別有感的幾點,分享予各位朋友。 「不要用陸軍打水戰(用原有團隊去開創不同領域的新創事業)」
馬雲,21世紀的創業傳奇人物,從一位白手起家的老師,搖身一變為阿里巴巴集團主席,即使目前已卸下集團主席的位置,但他的傳說足以留名青史。也許,有人會說,沒成功你講的話都是個屁,而成功人士所講的話都被奉為圭臬。的確如此,但畢竟就是因為他的成功,他的信念與堅持、才能支撐起大家用放大鏡去檢視,他就「馬雲」。
為何同樣性質的餐飲類型,這間店的生意門庭若市,另一家店的生意卻門可羅雀?為何功能樣樣齊全的商品叫好卻不叫座?為何有些商品一問世就掀起旋風熱潮,讓粉絲大排長龍?為何即使模仿人氣店家的行銷作法仍無法順利推動?為何有些店家經營社群平台可以不斷的創造熱門話題?
無論從事哪個工作領域,身處企業職場、學校教學或是專業講師,簡報技巧不外乎是關鍵的重要技能。凡事做好準備,當機會來臨時自然有更高的機率掌握住,誠如講師界的神級人物謝文憲(憲哥)所說:「簡報,是職場最不公平的競賽,對的時間,講對的事,給對的人聽,你隨時有機會翻身;反之,亦然。」
你可能也想看
Google News 追蹤
Thumbnail
這個秋,Chill 嗨嗨!穿搭美美去賞楓,裝備款款去露營⋯⋯你的秋天怎麼過?秋日 To Do List 等你分享! 秋季全站徵文,我們準備了五個創作主題,參賽還有機會獲得「火烤兩用鍋」,一起來看看如何參加吧~
Thumbnail
美國總統大選只剩下三天, 我們觀察一整週民調與金融市場的變化(包含賭局), 到本週五下午3:00前為止, 誰是美國總統幾乎大概可以猜到60-70%的機率, 本篇文章就是以大選結局為主軸來討論近期甚至到未來四年美股可能的改變
Thumbnail
Faker昨天真的太扯了,中國主播王多多點評的話更是精妙,分享給各位 王多多的點評 「Faker是我們的處境,他是LPL永遠繞不開的一個人和話題,所以我們特別渴望在決賽跟他相遇,去直面我們的處境。 我們曾經稱他為最高的山,最長的河,以為山海就是盡頭,可是Faker用他28歲的年齡...
Thumbnail
週一症後群(Monday Blues)是指一個人在週一感到焦慮、情緒低落或壓力加劇的情況。以下是一些應對週一症後群的方法: 1. **提前計劃**: 在週末規劃好週一的工作任務,這樣你可以有一個有組織的開始。 2. **建立週一的期待**:盡量保持積極態度,看待週一為新的開始,充
Thumbnail
今天要來跟大家聊的是新手PM們很頭痛的問題,那就是:如何訂定專案目標?如果你也正在為這件事情煩惱,那你一定要把文章滑到最後!
Thumbnail
青少年處於兒童與成人之間的過渡期,開始接受社會期待的目光,並且開始建立自我認同。因此青少年時期的心理發展往往影響到成年後的性格,所以更應該加強對青少年情緒的關注。 身為家長其實也能幫助青少年管理情緒,可以試著在青少年有情緒的時候,幫助他們表達出自己的想法,也有助於建立對自我的認同。
Thumbnail
作為 HR 或業務團隊,每天都得面對龐大的人事資料與客戶溝通。今天,我將分享如何透過 PinChat 提升工作效率,幫助你在這兩個角色中取得突破性的成果。想要解鎖這個升級版的工作秘笈嗎?快來看看吧!
Thumbnail
2023年2月18日,日本厚生勞動省、經濟產業省、環境省聯合發佈徵求意見告示,計畫修訂《化審法施行令》,追加PFHxS及其鹽類為化審法下的“第一種特定化學物質”,並設定“部分相關產品的禁止進口規則”和“指定用途外使用禁止規則”,意見徵求截止3月19日。
Thumbnail
如何讓整個單位發揮最佳效能,就是檢視一個主管,能力跟績效的主要標準。
Thumbnail
對應相關文件及機關感覺很遙遠嗎?其實只是有沒有習慣的問題。就好像想到辦健保卡就想到健保局,想到結婚登記就想到戶政事務所,處理土地相關資料就想到地政事務所,都是因為我們很習慣把這些相關文件及對應機關作聯想,建築物或室內裝修的詳細內容,一般人可能很少碰到,但是卻又非常重要,下面會把內容盡量簡化。
Thumbnail
市場上許多人認為,科技成長股在經歷了去年疫情刺激後,其業務成長空間已經透支,未來是否還能持續成長存疑。許多投資人都想問,科技成長股的未來究竟何去何從?在這種時候,參考一眾管理層的意見,或許能帶來一點方向。
Thumbnail
在這個數據分析的時代,人人都要學會怎麼運用「數據管理思維」來問對問題!
Thumbnail
偶然在朋友微信的朋友圈看到《用諮詢顧問的方式找男朋友》這樣的文章,讓筆者想起自己在面對結婚這個人生重大決策的過程,一樣運用了管理科學的方法,在沒有太多時間的前提下,來幫助自己找到目前尚稱滿意的伴侶。
Thumbnail
這個秋,Chill 嗨嗨!穿搭美美去賞楓,裝備款款去露營⋯⋯你的秋天怎麼過?秋日 To Do List 等你分享! 秋季全站徵文,我們準備了五個創作主題,參賽還有機會獲得「火烤兩用鍋」,一起來看看如何參加吧~
Thumbnail
美國總統大選只剩下三天, 我們觀察一整週民調與金融市場的變化(包含賭局), 到本週五下午3:00前為止, 誰是美國總統幾乎大概可以猜到60-70%的機率, 本篇文章就是以大選結局為主軸來討論近期甚至到未來四年美股可能的改變
Thumbnail
Faker昨天真的太扯了,中國主播王多多點評的話更是精妙,分享給各位 王多多的點評 「Faker是我們的處境,他是LPL永遠繞不開的一個人和話題,所以我們特別渴望在決賽跟他相遇,去直面我們的處境。 我們曾經稱他為最高的山,最長的河,以為山海就是盡頭,可是Faker用他28歲的年齡...
Thumbnail
週一症後群(Monday Blues)是指一個人在週一感到焦慮、情緒低落或壓力加劇的情況。以下是一些應對週一症後群的方法: 1. **提前計劃**: 在週末規劃好週一的工作任務,這樣你可以有一個有組織的開始。 2. **建立週一的期待**:盡量保持積極態度,看待週一為新的開始,充
Thumbnail
今天要來跟大家聊的是新手PM們很頭痛的問題,那就是:如何訂定專案目標?如果你也正在為這件事情煩惱,那你一定要把文章滑到最後!
Thumbnail
青少年處於兒童與成人之間的過渡期,開始接受社會期待的目光,並且開始建立自我認同。因此青少年時期的心理發展往往影響到成年後的性格,所以更應該加強對青少年情緒的關注。 身為家長其實也能幫助青少年管理情緒,可以試著在青少年有情緒的時候,幫助他們表達出自己的想法,也有助於建立對自我的認同。
Thumbnail
作為 HR 或業務團隊,每天都得面對龐大的人事資料與客戶溝通。今天,我將分享如何透過 PinChat 提升工作效率,幫助你在這兩個角色中取得突破性的成果。想要解鎖這個升級版的工作秘笈嗎?快來看看吧!
Thumbnail
2023年2月18日,日本厚生勞動省、經濟產業省、環境省聯合發佈徵求意見告示,計畫修訂《化審法施行令》,追加PFHxS及其鹽類為化審法下的“第一種特定化學物質”,並設定“部分相關產品的禁止進口規則”和“指定用途外使用禁止規則”,意見徵求截止3月19日。
Thumbnail
如何讓整個單位發揮最佳效能,就是檢視一個主管,能力跟績效的主要標準。
Thumbnail
對應相關文件及機關感覺很遙遠嗎?其實只是有沒有習慣的問題。就好像想到辦健保卡就想到健保局,想到結婚登記就想到戶政事務所,處理土地相關資料就想到地政事務所,都是因為我們很習慣把這些相關文件及對應機關作聯想,建築物或室內裝修的詳細內容,一般人可能很少碰到,但是卻又非常重要,下面會把內容盡量簡化。
Thumbnail
市場上許多人認為,科技成長股在經歷了去年疫情刺激後,其業務成長空間已經透支,未來是否還能持續成長存疑。許多投資人都想問,科技成長股的未來究竟何去何從?在這種時候,參考一眾管理層的意見,或許能帶來一點方向。
Thumbnail
在這個數據分析的時代,人人都要學會怎麼運用「數據管理思維」來問對問題!
Thumbnail
偶然在朋友微信的朋友圈看到《用諮詢顧問的方式找男朋友》這樣的文章,讓筆者想起自己在面對結婚這個人生重大決策的過程,一樣運用了管理科學的方法,在沒有太多時間的前提下,來幫助自己找到目前尚稱滿意的伴侶。