管理相對論 @ CEO集體傳承的經營智慧

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一本超過五百頁,由台大三位頂尖教授所編纂,集結趨勢科技、金士頓、大聯大、杜邦、王品、台泥、微軟、台達電、聚陽、阿瘦皮鞋、成霖、法藍瓷、宏全、飛利浦、宏碁、智冠、南僑、特力、南山等48位CEO企業經營管理理念的教科書,或許有幾位在多年後已不再擔任原公司的領導人要職,而有幾位領導人已離我們而去,但其經營理念仍值得後人效仿,奉為圭臬。小編依據書籍中的五大架構,擷取相關重要概念如下:

 

一、經營管理與領導

(一)事業經營者應具備五個層次的能力
(前三點為引用本書所列,另衍生領導與控制層次,無形中與傳統五大管理功能相呼應)

  • 策略層次能力(規劃):包含為達成企業各階段目標,如何進行有效的事業布局、未來發展策略藍圖、掌握成長速度、內部發展、購併能力、驅動策略轉型的能力。
  • 組織層次能力(組織):包含如何建構讓策略有效落地的組織結構、發揮組織單位間的綜效、引導組織間能力的移轉與成長、建立有能力發展內涵的績效管理體系、形塑企業價值觀與企業文化。
  • 人才管理層次能力(用人):包含如何辨識企業所需的未來領導人、制度化發展領導梯隊、提供能激發人才成長熱情的環境等。
  • 團隊領導層次能力(領導):包含善於發揮組織力量、創造部屬敢於說真話的環境、激發當責與工作授權、引領經營團隊與公司同仁往同一個目標方向航行。
  • 控制層次能力(控制):包含適時衡量企業績效、確保各事業群的經營績效,以及各階段財務目標(股東權益)之達成。

(二)事業經營者四大職責

  • 形塑並溝通企業整體策略方向:確保策略共識的建立
  • 取得並配置關鍵資源:確保事業單位發展的優先順序與競爭力得以發揮
  • 設計與調整組織架構:以確保組織的綜效優勢得以產生
  • 驅動組織成員達成目標:以激勵員工支持企業成長的進程

(三)CEO的工作

  • 如何定義有意義的外部機會與威脅?
  • 隨時重新定義你的經營範疇
  • 長短期的平衡
  • 徹底實現公司的價值觀
  • 找到對的人加入團隊
  • 經營者若不願放手,將養成員工都是追隨者;經營者若涉入太多,將讓各階層的下屬處處縮手。

 

二、企業成長與策略決策

(一)從核心能力進行事業擴張

  • 事業領域:核心事業、新興事業
  • 產品:主力產品、周邊產品、附加服務、產品版本更新與服務延續
  • 價值鏈範圍:(向內/向外)垂直整合、產能外包、異業結盟
  • 地理區域:區域市場、全球市場
  • 通路:直接通路、間接通路、虛擬通路
  • 客戶區隔:客戶市場區隔

(二)McKinsey研究1999-2006年間416家西方大型公司複合成長率結果:

  • 事業組合成長(選擇進入成長的產業區塊、跟著區塊的浪頭成長):營收成長占比達66%,獲利貢獻度佔46%。
  • 購併成長(購併有成長潛力的事業單位):營收成長占比佔30%,獲利貢獻度佔33%。
  • 佔有率成長(對既有市場的有效滲透或營運模式的創新成長):營收成長占比僅佔4%,獲利貢獻度佔21%。

(三)Michael Porter針對新事業領域提出三個關鍵檢驗

  • 產業吸引力檢驗:打算進入的產業之長期成長性是否足以支持企業成長需求?
  • 進入成本檢驗:所欲進入的新市場,進入成本或風險是否過高?
  • 內部綜效檢驗:新事業與現有事業能否產生綜效?

(四)全球化策略主要分為生產全球化與市場全球化,惟哈佛商學院教授葛瑪萬指出,國際間存在四種無形距離,若低估這些無形距離,全球化策略常會在國際化過程中失利:

  • 文化距離(Cultural Distance):語言、種族、宗教、孤立程度、文化價值觀與規範
  • 經濟距離(Economic Distance):所得貧富程度、資源成本與品質差異(天然資源/人力資源/基礎建設/資訊或知識/中間產品)
  • 地理距離(Geographic Distance):實體距離、地理規模、氣候或疾病、陸運海運通道
  • 政府行政距離(Admin Distance):區域貿易關係、貨幣同盟、政治同盟與敵意程度、國際組織參與互動狀態、殖民關係等

(五) 關於連鎖業

  • 連鎖業有一句話,「連得快,還要鎖得緊」。連得快,是和競爭對手的賽跑;鎖得緊,和總部的管理能力有關。
  • 連鎖業的開店設店不能跟著對手走。
  • 分店店長決定七成進貨品項、三成則是總公司要求各據點一定要進的貨。一級商圈開店由公司政策性補貼(類似於全聯乾貨去補貼生鮮投資)
  • 台灣企業的問題就是因為他是大老闆,但他做錯決策可以不用負責任,台灣的CEO很少會因為經營不善、做錯決策,因而辭職或被董事會撤換。(人治的家天下,常對不起股東)
  • 畫家Edgar Degas:「藝術不是你看見的,而是你讓人看見的。」品牌就是實質物件加上感受,而這個感受讓人產生共鳴、認同及共識。法藍瓷的五大設計風格非常明確:獨特、親切、時尚、人文、藝術。
  • 控股式購併綜效不亞於吸收式購併,總部制定政策規範與跨公司政策、建立價值觀與願景、資源集中與分享,每家公司則依個別公司的關鍵能力去發揮,但運作規則是,「每月會將每家公司的所有數字攤開(提供資訊透明體系),如果你沒做好,不是把你賣掉就是併到做好的公司去」。
  • 財務要看數字,也要懂商業模式。追求購併的策略(無論是控股式購併或吸收式購併),追求策略利益同時,絕不能輕忽財務面可能帶來的風險,畢竟這是很多公司面臨經營危機都出自於擴充速度太快。
  • 制定策略後,若沒有轉換中層負責,授權就等於棄權,做好執行就是最好的策略。你(員工)做的好,平常你來表現,年終由我(領導人)來表現。
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三、創新與轉型變革

(一)關於組織變革/改革

  • 當需要變革的時候不得不變,不變的話,大家同一條船都沉下去,公司是利益共同體,而非生命共同體。
  • 主管如果不換腦袋,就需要換人;改革最大的絆腳石往往是資深主管。不管高階經理人多優秀,如果領導人自己不改變,是無法變革的。
  • 宣佈階段結果,鼓舞士氣,有數字戰果出來,員工才有動力繼續
  • 在改革過渡期期一定會有阻力,但大方向不能變,一變就亂了,且大方向變的話就不是改革了。
  • 當組織慣性越高,反應時間越長,舒適圈的範圍就越大,改革難度就越高。組織改革四要件:贏的策略、組織調整、人去執行、最後凝聚文化。
  • 做老闆如果有太多的例外,公司的毛病就越多。They spent the most time on me. (員工把時間如果都花在老闆身上,對組織會是個危機)
  • 改革沒有漸進式,漸進式的改革就是失敗,拖會讓反改革力量集結,漸進式會讓人覺得可以不必改。
  • 改革毋須區分哪一個單位先試,應為一體適用。
  • 我們還有另一個二十年嗎?我們要為股東負責,還是為現在的這些資深同仁負責?我們要為年輕的同仁或以後要進這家公司的人負責,還是為這些等著退休的人負責?我們永遠在找的,是把這個公司再往前帶一步的人。你是要等那個人成長,還是那個人應該要跟的上公司的成長?

(二)創意必須仰賴有紀律的管理,才能把創意變成長期獲利的商品。何謂有紀律的管理?

  • 能不能商品化?前期投資成本?需要多少時間?我們有沒有能力做?在成本考量下,必須要從多個創意中去聚焦,去精品化。
  • 遊戲要商品化,自由度要高,才能創造差異化;深度要夠,才能黏住顧客;後續服務要到位。要做到這些,必須有完整團隊。
  • 資金、人才、經驗(沒有失敗的經驗不知自己缺什麼),缺一不可
  • 要學中國產品的自由度、擴充的速度
  • 如何看到產業中的機會?改變遊戲規則就能賺錢

 


四、人才發展與傳承

(一)台灣滯礙人才培育的企業慣性

  • BU專業分工導向,人才不易跨部流動
  • 量化控制導向的績效制度,被迫追求短期、有形、直接的績效(人才培育通常是長期、無形的)
  • 成本效率導向,主管常兼轄下同仁的工作,壓縮管理板凳深度的養成
  • 受限於過去的成功慣性,往往看不到未來所需要的改變,使得內部在人才辨識與拔擢的條件上,無法形成共識。

(二)如何打造團隊

  • 定位「組織價值觀」,比搶人才重要
  • 鼓勵說實話、說真話,創造一個公平的組織文化
  • 奉行簡單原則,任何制度或管理太過複雜一定行不通最簡單的東西,才是最有生命力的。譬如全世界平衡計分卡看似完整,涵蓋各面向,做得最好的是雷曼兄弟、花旗銀行、通用汽車、摩托羅拉,但他們現在幾乎都不在了,還要學嗎?
  • 做好即時的雙向溝通,讓員工瞭解為什麼,而非只是how(如何做)與what(做什麼),取得員工共識、簡化流程維持核心價值。
  • 政策是由上而下,但方法必須由下而上
  • 再有才華都不用的幾種人:
    (1)雙面人:玩辦公室政治,會模糊企業文化
    (2)抱持負面心態的人:負面能量傳染很快,要盡快清除。
    (3)玩世不恭的人:對什麼事情都不太在乎,無法創新往前走。
    (4)會做人但不會做事的人:這種人貢獻是最低的,且反而造成長期阻力。

 

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五、組織與經營效能

  • 公司的核心事業與非核心事業為何?經營是B to B還是 B to C?
    如果無法學會聚焦,那就無法學會獲利,就像問一個小學生,做生意要不要賺錢?既然要賺錢,為何有的部門在做不賺錢的產品?繼續拿不賺錢的訂單?
  • 員工的績效 P(績效)=A(能力) x P(潛力)-I(干擾因素)
    提升一個人的表現,不是透過增加控制,而是降低干擾因素(公司常無形忽略的環節),並創造一個員工無懼地環境(敢於講真話),讓員工無羈絆和後顧之憂,而這也是經理人最重要的工作。 【原文為P(績效)= P(潛力)-I(干擾因素)】
  • 如何檢視部門獲利或客戶群?
    (1)營收成長率及獲利率矩陣
    (2)毛利率與獲利率矩陣
    (3)市場潛力與獲利能力矩陣
  • 成長來自機會,而能否掌握機會,要看能力成長和獲利追求同向,獲利能力要提升,關鍵在成長;但如果兩者不同向時,企業應先追求穩定獲利,秉持做好再做大的原則,除非淡季時取營收捨獲利能達減損目的。
  • IBM前執行長葛斯納剛上任時,人家問他「你的策略是什麼?」他回答「這個關頭,策略是最不重要的東西?(At this moment, the last thing you want is the strategy)」。現在是生死存亡的關鍵,你要先把IBM穩住,先搞清楚最優先的事情,再來談策略。
  • 如果是注重SOP的生產型或代工型企業,總部外派人員是利大於弊,因為經理人非常理解總公司做事方法與作業程序。但如果經營的是銷售業務或品牌行銷,總部外派是弊大於利,因為外派人員根本無法了解當地怎能成事。
  • 事情沒做好有三:第一是方法不對、第二是努力不夠、第三就是換人
  • 不能把供應商榨乾,榨乾如何經營長期夥伴關係規模做大,供應商就相挺/銷貨付款制度,由通路商和供應商共同承擔存貨與現金流風險)

 

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參考書目: 湯明哲、李吉仁、黃崇興(2014),《管理相對論:48位CEO集體傳承經營智慧唯一實戰教科書》。台北:商業周刊。

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在管理學界被譽為「現代管理學之父」與「管理大師中的大師」的神級人物-彼得·杜拉克(Peter F. Drucker),其總以敏銳精闢且一針見血的實踐觀點,無遠弗屆影響著全世界的企業經營與管理領域。小編擬透過本書中,從學習、工作、組織、人文與決策五大面向DNA的角度,與大家一起拜讀彼得大師的智慧。
城邦出版集團創辦人何飛鵬社長提及:「當一個單位營運不善,所有的事情都會被提出來檢討,而且我們也確實找出了許多的問題,那是一連串糾纏不清的問題串。再仔細分析,在這些問題串中,又可分為核心問題、延伸問題及細節問題。只要核心問題改善,大多數問題都可迎刃而解。因此找出核心問題才是營運改善根源。
這本書雖然有些歷史,惟社長多年來管理哲學所反映的現實面,卻也血淋淋的普遍出現在各個年代多數企業中,不諱言其諸多思維蘊含業界普遍受用的寶貴管理哲理,是本值得收藏的好書,小編重點摘錄特別有感的幾點,分享予各位朋友。 「不要用陸軍打水戰(用原有團隊去開創不同領域的新創事業)」
馬雲,21世紀的創業傳奇人物,從一位白手起家的老師,搖身一變為阿里巴巴集團主席,即使目前已卸下集團主席的位置,但他的傳說足以留名青史。也許,有人會說,沒成功你講的話都是個屁,而成功人士所講的話都被奉為圭臬。的確如此,但畢竟就是因為他的成功,他的信念與堅持、才能支撐起大家用放大鏡去檢視,他就「馬雲」。
為何同樣性質的餐飲類型,這間店的生意門庭若市,另一家店的生意卻門可羅雀?為何功能樣樣齊全的商品叫好卻不叫座?為何有些商品一問世就掀起旋風熱潮,讓粉絲大排長龍?為何即使模仿人氣店家的行銷作法仍無法順利推動?為何有些店家經營社群平台可以不斷的創造熱門話題?
無論從事哪個工作領域,身處企業職場、學校教學或是專業講師,簡報技巧不外乎是關鍵的重要技能。凡事做好準備,當機會來臨時自然有更高的機率掌握住,誠如講師界的神級人物謝文憲(憲哥)所說:「簡報,是職場最不公平的競賽,對的時間,講對的事,給對的人聽,你隨時有機會翻身;反之,亦然。」
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