今年到目前為止公司發生了很多事，其實從去年開始我就一直在思考如果根本不認同公司的策略和做法，是不是早點分手會比較好？
恕我直言，請問您（高層）了解客戶嗎?
作為美國製造商在台分公司，我們主要業務皆是以「銷售」為中心，盡可能賣出更多的產品和技術服務已達到公司利潤最佳化。
長期客戶在合作的過程中考慮的是性價比、產品規格細節、售後服務以及長期合作的可能性等。過去我們公司的銷售模式由業務打陣頭去探聽客戶的長期用量、備貨策略、是否有專案進行，並給予公司備貨策略後與客戶進行年度合約議價，後續業務也要追蹤客戶的使用狀況，因此來自業務的第一手資訊很重要，業務和客戶的交情決定客戶透露專案的細節有多少，簡單來說是很仰賴業務的行銷方式。
結果換了一個大頭來整個翻盤，直接跟業務說你們不重要，因為我們公司產品好所以客戶才會來買單，身為處理異常品的工程師我都驚呆了，要不要聽聽你在說什麼？美國製現在根本是又爛又貴的代稱，要不是業務去第一線被罵我都不知道公司要接到多少客訴，結果現在公司現在規定業務員不準做任何售後服務，客戶如果買了有問題，請客戶全部直接找客服部。
這兩年下來內資深業務走了超過一大半，客戶對於頻繁更換業務、找不到服務人員也很頭痛，客戶滿意度還能給什麼好臉色？我對一間公司是不是陷入管理困境的看法是，如果業務和財務都跑了，這間公司肯定很有問題🤣
是 B2B 還是 B2C?
公司在短短的一季內召募多個新人成立市場溝通部門，但是就我與他們這幾個月合作，覺得他們並沒有認知到我們需要的是 B2B 行銷，因為連同新來的市場部經理過去熟悉的幾乎都是 B2C 為主的行銷，一開始著手進行的項目是：
- 美化產品文宣
- 拍攝公司形象影片
- 舉辦 Roadshow，簡易的實體產品介紹會
- 舉辦校園巡迴產品介紹會
- 提出購物回饋金制度取代直接給予年度訂單折扣
- 嘗試電子商務，引導客戶至建置的網商平台購買產品
- 加強FB粉絲頁、LinkedIn等貼文和互動率
上圖完全展現我的疑問，如果我們的主要客戶是台積電等一線半導體廠和其供應鏈，上述的行銷活動完全打不到這群 target customer，因為他們壓根不 care 你的文宣美編，也不會上社群網站追蹤蔽公司的最新消息，更不會到電子商務平台購買產品，這一切的行銷策略針對的客群都是散戶式的小型客戶，而他們一年的購買金額常常不到10萬，跟動輒億來千萬去的半導體客戶相比，花費時間人力物力在這樣的行銷活動，並要求其他部門支援根本莫名其妙。
身為多個計畫的PM和主力技術服務工程師，我可以很自信地說這些 target customer 想要的是
- 產品的圖面，最好連特製品都可以免費提供
- 網站上提供更多的產品技術文件和維修說明，最好有影片講解怎麼做基本的故障排除
誰要看TMD的總經理致詞影片 - 年度合約價，下單當下馬上給予折扣，不是每季或每月結算回饋金再折讓
你以為是momo幣和蝦幣? - 產品維持高品質，不是每年漲價然後品質每況愈下
學壞了越爛加價賣？回報異常品還要等到天荒地老原廠鑑定完才決定是否退款。
另外我認為 MarComm 有一個很重要的功能就是對公司內部作 internal sales，當發覺藍海市場時，MarComm 應該業務部門合作向原廠建構未知市場的樣貌，並說服總部開發新產品以因應新市場所需，當然勢必也得做出未來幾年的市場規模預估，但是我們的市場部門目前為止完全沒有這個能力，他只能仰賴業務帶回的資訊還有外面買的產業報告來製作產業電子報發給大家，我個人認為他們目前還不熟悉公司在賣什麼產品，否則也不會搞出貌似B2B實則B2C的行銷策略。
引申閱讀：B2B 行銷 (B2B marketing) 是什麼？
上述網頁中的行銷漏斗敝司也正在規劃，但是看看該網站怎麼說...
大部分行銷漏斗都是以「消費者」為對象來設計，也就是說，他們沒有那麼適合 B2B 行銷。
誰會想上看起來已經在沈船路上的船？
管理階層不當用語
因為在敝公司在台規模不大，常常一個員工需要分擔其他國家分公司2-3個人的工作量，例如我本人main functions在韓國和日本分公司也是2個人在做。當員工向公司管理階層求助時，管理階層在私下1on1會議跟員工說：你覺得不爽可以離開，這是適當的回答嗎？等到員工提要向人資提出留職停薪or離職時，又叫你不要鬧脾氣好好回去工作。雖然這不是我部門主管，但是聽到時不免讓人爆氣，因為現在管理階層給人大多是這種心態。
我知道新官上任三把火，肯定會想要有什麼超越前朝作為，但是我實在沒有看過一間公司會組織改組、流程變更、更換 ERP 系統3個任務一次進行，最後搞到天下大亂。向上反應的結果得到的回覆是：這樣的變革並不夠快，你們要再更快，跟上腳步，船都要開了還不上船? 誰會上預期會翻船的船？我在《向上管理》這本書的心得中曾經提過：
切入車道是一項被低估的技術，一般人不會用時速180km 去切車道，絕對會翻車。
只想說這些坐在熱氣球空口說白話指揮的「領導們」，你們不是 ERP 系統建構人，也不是內部流程的管理協商人，更不可能是第一線做庶務工作的人，每次的流程變更和系統更改都是花費許多人力去處理，之後還要花時間 debug 是否有系統性問題，絕對不是坐下來開開會系統就可以順利運作。
一味地要求非管理職員工全力支援公司 OKR (objective & key results)，而無視因政策日益增多的庶務性工作，再加上前述對於客戶服務和市場的認知差異，我認為非管理職員工對公司的期待和願景已與管理階層是兩條平行線。
當公司管理階層的願景已經不再是員工的願景，員工還有為公司賣命的可能性嗎？
人生有更多美好的事物，沒人到臨終前後悔自己工作做的太少，所以別把工作放在生活的首位。
下一步該怎麼走?
我常對公司年輕員工的勸說：不要想著找間公司養老，你們才不到30歲，外面還是有很多機會，如果覺得委屈根本也不用客氣開始騎驢找馬吧🤣 公司這一年用政策被動趕走了許多資深業務，對企業來說營利才是真的，什麼 We are one family 都是屁話。「家」和「企業」的本質完全不同，因此不要被管理階層的話術洗腦，公司在面臨經濟情勢不穩甚至財務危機時並不會像家人一樣出手相助，反而會進行裁員和無薪假，那才是營利事業的真面目，所以不用為自己找其他工作而感到對不起公司和同事。
下一本閱讀心得我會寫《夠好的工作》，企業用話術控制員工，損害員工身心健康根本是再日常不過的事，也因此別把工作當作第一要務，而犧牲生活的其他可能性。（說到這個就想到要去跟公司要晚上跟老外開會的加班補休！）
