上期寫到對父母報喜不報憂，原因是想讓父母放心，但如果你的同事們都習慣報喜不報憂會怎麼樣？我們看歷史上秦二世、隋煬帝、崇禎帝這些亡國之君，其共同點都是一群屬下只報喜不報憂，沒能真實面對問題做出妥善處理，最後都自取滅亡。
喜歡聽喜不聽憂是人的天性，作家王小波曾寫到古代花刺子模國有個習俗，給君王帶來好消息的信使會獲得提升，給君王帶來壞消息的人則送去餵老虎，我們稱這種心理狀況叫「信使效應」，美國心理學家曾做過一個實驗，受試者站到兩位實驗人員面前，其中一位實驗人員從抽獎箱隨機抽出一張紙條，如果紙上寫著中獎，受試者就能得到2美元。這兩位實驗人員，一位負責抽紙條，一位負責告訴受試者中獎了沒有，統計發現如果後來沒中獎，受試者就會很不喜歡那通知他壞消息的實驗人員，但有無中獎並不是那位告知者決定的，他只是負責通知而已，所以這位實驗人員只是無辜成為被遷怒的對象。
生活中常見的還有飛機突然誤點了，被旅客抱怨的卻常是負責告知消息的地勤人員，其實飛機誤點有很多原因，但恰恰和那位登機口負責告知的地勤人員最沒有關係，英文有句話叫don't shoot the messenger（勿斬信使），不要遷怒於告訴你壞消息的人，反而我們應該感謝那位告知壞消息的人，他讓我們早做準備。。
其實勿斬信使以及打造訊息多元透明的環境，能有效防止組織系統的僵化，應該已是現代管理的常識，那為什麼還是有領導者會斬殺信使，讓組織養成報喜不報憂的文化，導致訊息不能有效傳達，導致許多荒誕離譜的決策被執行，發生明明基層一片哀嚎，高層卻還歌舞昇平。我認為有四種可能的原因：
一、太過集權：
因為權力太過集中，沒有制衡的力量，也就缺少橫向的訊息傳達反饋，下屬就只會去揣摩上司的想法執行上級的指令而不敢反對，這是人的天性加上制度的設計所自然造成。
二、好大喜功：
上有所好下必甚焉，楚王好細腰宮中多餓死就這道理，既然知道老闆喜歡功勞又自大，下屬當然投其所好只報可見的功績。
三、驕傲自大：
領導者認為自己能力很強，看不起辦不成事的下屬，認為報憂的下屬就是無能的表現，久而久之，本會報憂的下屬為避免被打上無能的標籤不是閉口不言就是隨波逐流。
四、軟弱無能：
隋煬帝楊廣最後為什麼把報憂的大臣派去前線送死，或許他也感覺當時無力回天，只好掩耳盜鈴不聽也罷，甚至有人會認為只要沒有這些壞消息，就可以維持民心穩定，大英博物館就收藏一套清末的官方宣傳圖文，是甲午戰爭清國戰敗後對民間的宣傳內容，慈禧太后要求宣傳清軍如何威武打敗日軍，以及戰爭中可歌可泣的英雄事蹟，想用這假消息安撫民心。
身為領導者自己要有覺察的能力，如果發現下屬報喜不報憂，要先反省自己有沒有上面四種可能，保持訊息透明能自由表達想法的環境，才是組織持續成長的根源，再來領導者也要有擔當，有放手讓屬下去做的勇氣，知將能而君不御，只要方向是對的，不要因為過程的不順就想出手指揮，而身為下屬又應該怎麼報憂才能幫助上級做出正確決策，以下是我的四個建議：
一、用客觀事實數據呈現：
不要把個人觀點與事實數據混淆，用客觀數據做判斷用科學精神做決策是科學管理的基礎，例如我們可以跟上級報告「這次年終促銷活動與去年同期相比，營業額下降一成，經過我們後台的數據調查顯示，有三成的消費者在進入結帳網頁時選擇放棄，而我們針對一千名棄單的消費者所做調查得出，因未達免運費門檻而放棄購物有50%，因促銷力度太低而放棄有35%。」，正確且客觀的數據才能提供理性的決策判斷，但如果沒有這些數據，用類似「我覺得是市場大環境不好」「消費者太過保守了」「我們的售貨網頁太複雜」等個人觀感去影響上級，都會影響決策的有效性。
二、帶問題也帶方案：
不要只是把問題丟給上級，先經過你的問題分析後，也連帶提出可行性建議，讓上級做決策，例如上述的例子，可以跟領導這樣說：「我提議可以在結帳頁面列出加購選項，讓消費者方便用加購補齊免運金額，或是我們可以考慮降低免運門檻，吸引更多消費者採購。」，焦點不要放在問題而是解決行動。
三、有方案也帶希望：
若通篇報告都是憂愁難免讓人沮喪，凡事不可能都是缺點，所以先講好消息再講壞消息是個訣竅，會讓對方更好接受事實，而解決方案也代表著希望，提出這方案可以帶來何種效益會讓上級更能接受。
四、慎選報告時機與場合：
有些消息適合在眾人面前講，例如和這次會議議程相關的訊息，有些適合一對一跟上級報告，例如這事可能要讓他有思考時間或是相對棘手的問題，有些事要在決策前講，正所謂「成事不說，遂事不諫。」
如果你總是按照上面四個建議向上級報憂，老闆卻還是射殺信使，其他同事也還是報喜不報憂，那你趕緊離開這組織才是最有智慧的選擇。
