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《聯盟世代》--新時代人才與企業的關係模式：相互投資，彼此獲益，就算離職仍然維繫好關係
更新於 發佈於 閱讀時間約 7 分鐘
在這個時代，企業與人才間的關係，有點像是婚姻關係的演變：從恆久的承諾，慢慢變成了只是生命中的過程之一，結婚或離婚似乎重點是在法律上的狀態、權利與義務。而當企業把裁員視作成本控制手段習以為常時，勞資雙方都不會有長期的承諾，也讓雙方無法從彼此的關係中獲得長期利益，企業流失人才，員工不斷在市場中找尋新的機會。
根據調查，有將近一半的員工希望能留在原有的公司，但他們卻又認為自己必須跳槽才能促進事業的發展。這樣的認知對於變動劇烈，企業亟需人才的情況下是必須要改變的。
「矽谷的成功，不在於公司提供四星級自助餐、手足球桌或股票選擇權，而是矽谷真的非常重視人才」。
對於真正有能力的人來說，不同的公司或職務提供了諸多的機會，選擇「在哪裡就職」的機會成本較低（此處不留爺，自有留爺處）。但是企業的營運任務如果沒有找到或培育（並留下）合適的人才，也許就無法成長，甚至喪失商機。所以如何重建另一種形式的勞資關係，用一種新的框架使企業與員工間的關係由現有的「交易模式」轉換成「聯盟模式」，是本書《聯盟世代》要探討的主題。
《聯盟世代》作者雷德霍夫曼是矽谷的代表創業家之一，也是人稱「Paypal幫」的一員，所謂「Paypal幫」是指當年參與創辦PayPal的一群人，在PayPal被eBay收購之後各自在矽谷繼續創業或成為創投，但是彼此維持很好的關係，就像一群互相照應的「兄弟」一樣，所以被取了這個稱號，目前的世界首富，特斯拉的創辦人馬斯克，還有老查之前介紹過的好書《從0到1》的作者彼得提爾，也都是「Paypal幫」的一員。
雷德霍夫曼離開PayPal 之後，在2002年創辦了人才專業社群平台 LinkedIn，他也是臉書的早期投資人，現在是創業投資公司葛雷洛克的合夥人。《聯盟世代》是以他的經歷與觀察，提出適合此一時代的聘僱關係建議。
讓好的人才留在企業--發展共同期望的聯盟關係
用職業球隊來比喻，雖然並不會採用終身雇用制，以合約的方式維繫關係，但是成員與球隊中互信、互惠與相互投資的原則仍然適用，因為團隊勝利是個別球員獲得個人成就的最佳方式。也許有人會說「人才不一定像球員一定要加入球隊，他可以自己創業」，但是有創業的心態與能力的人才，未必適合或想要創立自己的公司。
以我個人第一段職涯的例子來說，我喜歡隔一段時間轉換工作，發展新的能力或是嘗試不同的領域，只要我的公司可以給我這樣的機會，我會很樂意留在同一家公司，所以我只要待長於兩年的企業，中間都有過職務轉換，待最久（十年）的雅虎奇摩從作拍賣服務的品類經理開始，到離職前的最後一項職務是社群總監，中間因應公司的發展需要轉換過不同角色，我也從其中增加了我個人的技能與經驗。
在發展出新的勞資關係之前，必須要先確保企業與員工彼此之間所期待的方向是一致的，必須要作好這幾件事：
- 確立公司的核心使命與價值觀，並加以宣傳，讓人才可以知道自己與公司的契合程度。
- 透過溝通，了解員工自我的核心價值與抱負
- 共同去促成員工、主管與公司有相互契合的利益：像是工作性質、工作範圍、時間等等
上述這三點，我想對於很多企業主或主管來說已經是蠻需要學習與調整的方式。
用「任務」界定工作方式與管理期待
要讓「聯盟關係」建立且可付諸實行的關鍵，還是在於企業管理層的作法。如果可以把公司的職務改造成接續的「任務」，對於喜歡創新與突破的人才來說就增添了吸引力。書中提到有三種不同的任務安排方式：
- 輪調任務：主要是讓企業與員工可以彼此評估是否適合，這一類的任務不是量身訂做，以時間作切分以及容易轉換
- 升級任務：以完成特定的目標為主，為期2~5年，由主管與員工一對一的討論出任務細節與階段目標。
- 骨幹任務：這種類型的任務是長期且需要高度承諾的，人才在這樣的任務角色也將負起提供企業經驗傳承的角色。
主管與員工討論任務角色與彼此合作方式時，包括需要清楚的溝通「這項任務的總目標是什麼？」、「成功的任務安排帶給公司的好處」、「成功的任務安排帶給員工的好處」，定期檢查進度、討論交換意見，並且提前界定下一個任務。
而這樣的做法也可以讓人才感受到自己的發展性、成長速度，以及得到成就感，進而會讓他思索長期在這家企業效力的可能以及提升意願。企業也可以藉此更有系統地運用與培育人才。
強化員工的個人品牌讓人才、企業互利
除了作任務的劃分與確認員工的角色、責任外，《聯盟世代》也提出企業必須幫助員工在公司內部或任何工作的地方強化其個人品牌、獲得某些具體的經驗、建立對其有幫助的人脈關係等。對於人才來說，這就相當於企業在他身上的投資，也因此彼此之間的關係才可以從既有的「交易模式」（領薪水辦事）轉化成「聯盟形式」（相互投資，彼此獲益）。
書中提到Netflix 的例子：2013年，Netflix 執行長里德哈斯汀發現公司裡最頂尖的170 位員工中有9 位沒有在linkedin 上建立個人檔案，他便要求他們立即要開設帳號，原因是他希望Netflix 員工可以找到公司裡應該聯繫到的人。當然協助員工建立個人品牌不只是在社群上開設個人帳號而已，鼓勵員工積極運用社群媒體、為員工設立「交際基金」鼓勵員工與外界交流、鼓勵員工在外演講、善用辦公室場地舉辦活動增加與外部的交流等等都是可以實行的作法。
這一點我個人也有類似的經驗：在雅虎奇摩服務時，公司對於安排適合的主管在外擔任講者或講師採開放的態度，因此讓我有不少機會因為受邀分享認識了業界許多同行。另外雅虎奇摩除了自己會運用會議空間舉辦業界活動外，也願意讓員工申請出借場地給業界社群舉辦聚會，對建立業界關係來說都是正面的作法。
「企業校友會」讓離職之後仍然維持好關係
而除了員工在職時可以與企業發展出聯盟關係外，即便離職，關係仍可以延續，因為將來或者還有合作或重新回任的機會。與其由離職員工自行組織非正式的離職員工聯誼社群，《聯盟世代》書中建議企業可以設置「企業校友會」，與離職員工維持長期關係。由這一點就可以理解為何會有「PayPal幫」的形成--彼此的關係不會因為僱用關係結束而終止。
「企業校友會」除了讓現有員工可以有管道與離職的前輩進行交流與求教之外，對企業的品牌也是正面的作法，也可以藉此得到有用的情報，或是轉介業務機會。甚至因為離職員工已經是客觀第三者，更適合擔任非正式的品牌大使，其發言較能受到信任。《聯盟世代》建議企業除了心態上的支持外，應該更進一步正式的投資資源在企業校友會上，可以採用以下的作法：
- 決定企業校友會入會程序，以及可以分級（也可避免不樂見的人參與，影響成員）
- 界定公司的期望與成員福利，例如：
- 介紹人才獎金
- 折扣，優先體驗新產品或服務
- 舉辦交流活動
- 正式表彰「傑出校友」
- 提供成員公司最新動態，維繫關係
- 建立校友與現職員工的交流機制
讀完這本書，相信能帶給讀者一種不一樣的工作關係思維：人才不一定要藉由不斷尋覓機會或投身創業才得以實現自我價值，企業也可以借由更好的作法維繫與人才之間的關係，而雙方都藉由為對方創造價值而互蒙其利，甚至在僱傭關係結束之後，都可以繼續藉由聯繫獲得價值。值得企業主與工作者思考如何運用書中的建議，為彼此創造出雙贏的結果。
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對於沒有上班經驗的創業者來說，進入企業經理人角色是相當困難的，而這種深度經歷對於創投領域同樣重要。因為成為創投合夥人所需具備的主要條件，除了募資能力跟案源，最關鍵的是協助創業者找到好的員工、顧問與出場途徑。
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