本篇轉載閱讀前哨站-站長瓦基撰寫好文
你有沒有遇過這樣的主管：無論大小事情都要插手，開會的時候總是劈頭就罵人，功勞都是他的，責任都是你的？或者，你有沒有發現自己在某些時刻，也不知不覺變成了這樣的人？
台灣的職場文化中，這種現象似乎特別常見。這種主管可能業務和專業能力很強，也很努力，但就是讓下屬覺得壓力山大，甚至想要逃離他們。這讓我想到一個問題：為什麼有些領導者能夠激發團隊的最佳表現，而有些卻只會讓人想要辭職呢？今天要分享的這本書《不施壓的領導力》就帶我們探討這個主題，讓我們學會「領導不必施壓，也能讓下屬自動自發」的一套方法。
兩種截然不同的領導風格
這本書的作者是哥倫比亞商學院教授亞當．賈林斯基（Adam Galinsky），他在書中把領導者區分為兩種類型：「惹怒型領導者」和「啟發型領導者」。
他認為，這種領導的類型「不是天生的」，反而是我們當下的「行為」決定了我們是惹怒型或是啟發型的領導者。這兩種領導類型有什麼差異呢？
「惹怒型領導者」有幾個明顯的特徵：他們習慣微觀管理，總是要插手每個細節；他們獨佔功勞，但會推卸責任；他們缺乏遠見，只專注在眼前的問題；最重要的是，他們往往被情緒所控制，特別是憤怒、焦慮和不安全感。
書中引用了很多科學研究指出，人們都很討厭老闆時時刻刻監控著自己。而且，當一個主管不管大小事都要插手的時候，其實是在傳遞一個「我不信任你」的訊息。這讓人覺得被羞辱，也不被尊重。
相反地，「啟發型領導者」具有三個核心特質：遠見、典範、導師。
書中明確指出：「啟發型領導者具有遠見：他們看見大局，提供樂觀且有意義的未來願景。啟發型領導者是期望行為的典範：他們是冷靜勇敢的守護者，真誠熱情，能力出眾，但也保持謙卑。啟發型領導者是偉大的導師：他們賦予他人權力並鼓勵他們，對他人懷抱同理心，但也會挑戰其他人，要求他們展現最佳的自我。」
有趣的是，作者透過「跨文化」的研究發現，無論在世界上哪一個國家、哪一種工作文化，這種領導力具有普遍性。也就是說，無論在哪個文化背景下，好的領導力都有共通的特質。
成為啟發型領導者的科學方法
那麼，我們該如何從惹怒型轉變為啟發型領導者呢？作者提供了一些非常實用的方法，幫我們具備遠見、化身典範、成為導師，而且這些方法都有科學研究的支持。
第一個練習是「反思核心價值」，幫我們具備遠見。
為了找出核心價值，我們可以問自己這些問題：什麼事情讓我感到真正充實？不是別人期待的成就，而是你內心認為有意義的事。我最不能忍受什麼？當你找出自己的底線，就能反映你的核心價值。如果明天就要離開世界，我會後悔沒做什麼事情？這會讓你記得，你最重視什麼事情。
作者的研究團隊發現，當他們請一群失業的人花 15 分鐘反思自己的核心價值，這些人在接下來的兩個月內，他們找到工作的機會提高了整整三倍！
換做是我們自己，假設你的核心價值是「幫助他人成長」。當團隊陷入低潮時，與其只是催促大家加班趕進度，你會選擇花時間了解每個人的困難，提供個別指導，幫助對方成長。即使短期內效率可能比較低，但這樣的做法才符合你的價值觀，也能激發團隊的潛力。
當我們清楚自己的價值觀和具備遠見的時候，我們的行為和決策都會變得更加堅定和具有方向性。
第二個練習是「權力回想」，幫我們化身典範。
書中的「典範」指的是成為他人學習榜樣的一種心智狀態：冷靜勇敢、真誠熱情、能力出眾但保持謙卑。典範不只是做得好，更是以身作則，讓團隊成員看到「理想領導者」應該有的樣子。
作者和他的研究夥伴設計了一個簡單有效的方法叫做「權力回想」：請回想一個特定的事件，在那個事件中，你對另一個人或一群人擁有權力。所謂的權力是指在這個情況中，你控制了那個人或那些人獲得所想要事物的能力，或者處於可以評估他們的職位。
書中指出：「權利回想的練習，可以使我們冷靜，賦予我們勇氣。我們感到真誠，更像真實的自我。這也能激發我們的創造力，甚至為我們的聲音增添一些威嚴感。」透過一小段時間的權力回想，就能夠讓我們進入「典範的心智狀態」。
比如你可以回想，去年你成功說服了老闆採用你的提案，並且獲得預算帶領團隊執行專案的那一刻。你感受到自己的影響力，團隊成員都認真聆聽你的想法，你有能力決定工作的分配和方向。這種「我有能力影響結果」的感覺，就能讓你獲得掌控感。
第三個練習是「向下學習」，讓我們成為導師，這個概念特別有趣。
你可能會想：導師不就是要教導學生、指導下屬嗎？為什麼還要「向下」學習？其實，這正是啟發型領導者的智慧所在。作者提到他和哈佛大學的研究人員共同提出了「向下學習」的概念：「把在等級階層中地位低於我們的人，視為珍貴的知識來源，並且向他們學習。」
舉例來說，當公司要改善客服流程的時候，傳統的主管會找其他部門主管開會討論。懂得向下學習的主管，會直接詢問第一線的客服人員：「你們每天接觸客戶，最常遇到什麼問題？有什麼改善的建議嗎？」往往這些基層員工的洞察比高階主管的推測更準確實用。
道理很簡單：在組織中，真正的創新和實用的洞察往往來自第一線的工作者。他們最了解實際狀況，最清楚問題出在哪裡。當我們願意放下身段，真心向等級較低的人學習時，不只能獲得寶貴的新視角，更能展現謙遜和開放的領導風格。這樣的主管，誰會不想跟隨呢？
以上三個練習：反思核心價值、權力回想、向下學習，本質上都是在幫我們調整「內在」的心智狀態，讓我們從內心開始轉變成啟發型領導者。但光有正確的心態還不夠，我們還需要在日常工作中展現出具體的啟發型行為。
啟發型領導者的日常實踐
除了前面三個核心練習，作者還提供了三個日常實踐的方法，讓我們在具體的工作場景中展現啟發型領導力。
第一個練習是「分享功勞」，讓我們贏得人心。
具體要怎麼做呢？當客戶讚美你的團隊成果時，惹怒型領導者會說：「這都是我的規劃和指導。」啟發型領導者則會說：「這要感謝小王的創意發想、小李的細心執行，還有小陳的客戶溝通。我只是協助整合大家的才能。」
這個概念完全推翻了「功勞要緊握在手中」的傳統思維。作者的研究發現：「慷慨分享功勞會成為效益最大化的生活方式。因為分享功勞可以提升他人，滿足人類對地位的基礎需求，讓他人感到自豪。此外，分享功勞也能提升自己，讓我們的地位甚至更上一層樓。」
所以，團隊成員會更願意為啟發型的領導者做事情，因為他們知道自己的貢獻會被看見。
第二個練習是「提供選項」，而不是下達命令。
實際運用上，當專案期限緊迫時，惹怒型主管會下達命令：「這個任務就是要這樣做，明天下班前完成！」啟發型領導者反而會提供選項：「我們有三種方案可以達成目標：A 方案是延長工時、B 方案是簡化流程、C 方案是增加人手。你覺得哪種方式比較可行？」
這個方法的威力超乎想像。作者的研究顯示：「提供選項能創造強烈的效果。獲得選擇讓人們認為這是一種真摯且誠懇的嘗試，希望真正理解並滿足其利益。藉由讓選擇的接收者覺得自己被看見與理解，可以將潛在的爭議情境轉變為合作情境。」
所以，給予選項，是一起合作；給予命令，只會引起抗拒。提供選項的做法不只讓下屬感到被尊重，更重要的是，有選擇權的人會更投入執行。
第三個練習是「管理情緒」，這是最關鍵的基礎。
作者很誠實地指出問題的根源：「低地位、不安全感，以及憤怒和焦慮的情緒，將我們推向光譜上的惹怒端。它們使我們欠缺遠見，將我們困在狹隘且憤怒的視野中。」
但好消息是，作者提供了實用的解決方案。他發現「冥想」有驚人的效果：「冥想不只讓我們更慷慨，還能幫助我們做出更好的決策，面對負面回應時的過度反應程度減少，甚至降低我們報復他人的可能性。」
具體怎麼做呢？最簡單的冥想方法就是專注呼吸。當你感到憤怒或焦慮時，你可以試試看「444呼吸法」。 吸氣 4 秒，憋氣 4 秒，吐氣 4 秒，重新再來。只要重複三到五次，就能啟動身體的放鬆反應，讓大腦冷靜下來。
另一個方法是「情緒標記」：當負面情緒湧現時，在心中默念「我現在感到憤怒」或「我現在感到焦慮」。這種覺察練習能幫我們從情緒中抽離，不被情緒綁架，而是選擇如何回應。作者強調，正是這種對情緒的覺察和管理能力，將啟發型領導者與惹怒型領導者區分開來。
這三個日常實踐：分享功勞、提供選項、管理情緒，看似簡單，卻蘊含著深刻的智慧：它們教會我們如何從「控制他人」轉向「啟發他人」，從「索取」轉向「給予」。更令人驚喜的是，這套啟發型領導的原則，不只能在職場發揮作用，它幾乎可以應用到我們生活的每個角落。
後記：領導力的普世應用
讀完這本書，我最大的感觸是，啟發型領導力不只適用於職場，它幾乎可以應用到生活的每個層面。包含人際關係、成為更好的伴侶、成為更可靠的朋友。
想想看，身為伴侶時，我們是否也會微觀管理對方的生活？身為父母時，我們是否給了孩子足夠的選擇權？身為朋友時，我們是否慷慨分享功勞並真心為朋友的成就感到高興？
甚至我想到自己，身為一位內容創作者，我也可以應用這些原則。我是否有清晰的願景要傳達？我是否以身作則，成為觀眾的典範？我是否真心想要啟發和幫助我的讀者一起成長？
這本書讓我深刻體會到，領導力不是職位賦予我們的權力，而是一種選擇。我認為要成為一位啟發型領導者，必須時時刻刻在心中謹記：「選擇啟發他人而不是惹怒他人，選擇創造價值而不是只追求個人利益，選擇成為他人成長路上的導師而不是障礙。」
在這個充滿挑戰和變化的時代，我們比以往任何時候都更需要啟發型的領導者。無論你現在處於什麼位置，無論你是否有正式的領導職位，你都可以選擇成為一個啟發他人的人。
因為正如作者所說，我們的言詞、行為以及與他人的互動，如果沒有在他人心中創造希望和可能性，那就是在創造憤怒與怨恨。我們每一個選擇和行為，都會把結果導向光譜的某一端。
最後，我想留給大家一個思考的問題：在你的生活中，有哪一個領域你可以從惹怒型轉變為啟發型的人？你準備從哪裡開始這個轉變呢？要記得，改變是從意識開始，而意識到自己需要改變，本身就已經是邁向啟發型領導的第一步了。讓我們一起啟發更多的人。
