這週，我想來聊聊一個關於個人職涯的話題：我在前一份工作與中國同事共事後的心得，以及為什麼這個經驗讓我做出「未來不再與中國人合作」的決定。
我想強調，這並非對任何種族、國籍、或群體的無差別攻擊，而是一段真實、深刻，甚至有些痛苦的職場經歷總結。我相信優秀、敬業的專業人士在世界各地都存在，但文化背景與社會環境，確實會塑造出截然不同的工作風格與溝通模式，而這些差異，足以摧毀一個團隊的效率與信任。
語言是最大的問題，儘管我們都說中文
一開始，我以為同樣使用中文，即便有繁簡差異，溝通上應該仍能暢行無阻。然而，真正的鴻溝在於「詞彙」與「語境」。同樣一個詞，在兩岸的職場文化中，可能代表完全不同的意思，這導致了無數次的誤解與與工作往返。
舉幾個例子：
- 「渠道」：這個詞的字面意思是「管道」或「通路」，但在他們的職場中，它被極度泛用，導致語意模糊不清。它可以指「銷售通路」、「行銷平台」、「App 上架的商店」，甚至是「負責某件事的部門或聯絡人」。當他們說「這個問題要走哪個渠道解決？」時，你很難第一時間理解他到底是在問「要找哪個部門？」、「要透過哪個系統提報？」還是「要去哪個平台設定？」，造成溝通上的困惑。
- 「拉通」、「對齊」：這是他們非常愛用的詞彙，例如「我們來拉通一下需求」、「跟產品對齊一下規格」。這些詞聽起來很專業，但往往只是空洞的口號。會議上大家看似「拉通」了，但每個人腦中的畫面依然南轅北轍。它變成一種形式主義，取代了真正深入、有效的討論。
- 「賦能」：一個聽起來非常高級，實則極度空泛的詞。當 PM 說「我們要為業務賦能」、「為產品賦能」時，像是在宣告一個宏大的戰略目標。但對開發者來說，這句話幾乎沒有任何有效資訊。是需要開發一個新功能？改善現有流程？還是提供數據？「賦能」成了一個萬用的動詞，把定義具體工作的責任，丟給了聽話的人去猜測。
- 「打磨」：字面上是「拋光、修飾」，聽起來是追求完美的工匠精神。但在實務上，它常常變成沒有明確目標的修改迴圈。當被要求「把這個動畫效果打磨一下」時，究竟是要更快、更慢、還是換一種曲線？由於缺乏客觀標準，開發者只能不斷猜測、提交版本，直到對方「感覺對了」為止。這不僅浪費時間，也嚴重打擊士氣。
這些詞彙差異的背後，反映的是一種思維模式的不同。我們習慣於精確定義、尋求共識，而他們似乎更習慣於模糊的指令和「自己去意會」的溝通方式。這不禁讓人聯想到毛新宇那段知名的訪談影片，看似講了很多，但實際上什麼有意義的資訊都沒有。
先射箭再畫靶：混亂的開發流程
這是我感受最深、也最痛苦的一點。在台灣，一個稍具規模的團隊，開發流程通常是：需求確認 -> 規格制定 -> 技術設計 -> 開發 -> 測試 -> 上線。我們會花費大量時間在前期規劃，確保大家對目標有一致的理解。
但在我經歷的那個環境裡，流程完全是另一回事。他們奉行的是「先做再說，有問題再改」。
一個典型的災難循環是長這樣的：
- PM 給出一個模糊的需求，規格文件？沒有。最多只有幾句描述，甚至你想寄信請他們回信畫押都永遠收不到回覆。
- 你根據自己的理解，開發出 A 版本。你覺得這應該就是 PM 想要的。
- QA 介入測試，但他認為需求應該是 B 版本。於是你們開始爭執，浪費大量時間在溝通成本上。
- 吵不出結果，只好找 PM 來評斷。PM 聽完後眉頭一皺，說：「都不是，我其實要的是 C 版本。」
- 你心力交瘁，加班加點把 C 版本趕出來，QA 也測試通過了。
- 就在你以為可以鬆一口氣時，PM 的老闆或另一個部門的人跳出來說：「你們都搞錯了，這個專案的初衷是 D！」
最終，大量的時間、精力、和團隊士氣，都在這種無止盡的返工與內耗中被消磨殆盡。他們稱之為「敏捷開發」、「快速迭代」，但在我看來，這只是為缺乏規劃與不負責任找的藉口。
封閉的生態系：落後的工具與方法論
除了流程混亂，另一個令人窒息的是他們所使用的工具與專案管理方法，完全活在一個與世隔絕的平行時空。
當全球的開發團隊都在擁抱 Jira、Asana 或 Linear 這些現代化的專案管理工具時，我卻發現他們仍在使用極其傳統，甚至是過時的方式來追蹤進度。像是用 Excel 表格來管理複雜的開發任務，即便介紹了好用的工具也安裝好了，最後還是沒人要用。資訊不透明、進度難以追蹤，PM 還得花費大量時間手動整理報告。
更令人頭痛的是，他們活在一個與全球主流脫節的「國產」工具生態中。
- 設計協作：當國際上的設計師與開發者早已將 Figma 視為協作標準時，他們卻堅持使用只有中國開發者在用的「藍湖 (Lanhu)」或「MasterGo」。這意味著，我們無法直接使用 Figma 強大的套件生態系，也無法與國際社群接軌。所有設計稿都需要經過轉換，增加了溝通成本與出錯的機率。
- 溝通工具：取代了全球通用的 Slack、Teams等，他們使用的大多是中國獨有的通訊軟體。這些工具與其說是為了協作，更像是為了監控，充滿了「已讀」回執、打卡、日報等讓管理者安心，卻讓員工倍感壓力的功能。而且沒錯，你的所有訊息主管都能一覽無遺。
這種封閉的工具鏈不僅大幅降低了效率，更形成了一道無形的牆，將團隊與全球開發的最佳實踐和社群隔離開來，讓跨國協作變成一場惡夢。
對上獻媚，對下欺壓
很多人會用「狼性」來形容中國的職場文化，認為他們積極、有企圖心。但在我的觀察裡，這種「狼性」往往只展現在一個地方：向上管理。
他們極度擅長向上彙報、爭取資源、讓老闆覺得自己很努力。但在協作上，尤其是對待平級或下屬，卻是另一副嘴臉。
- 把別人的事當麻煩：當你需要他們協助、或依賴他們完成某個任務時，他們會表現得極不耐煩。把份內的工作做好，對他們來說，彷彿是在替你解決麻煩。團隊合作精神？不存在的。他們信奉的是「各掃門前雪」。
- 資訊壁壘：他們不樂於分享資訊，因為資訊就是權力。你很難從他們口中得到一個完整的、透明的資訊，這讓跨團隊協作變得異常困難。
- 強烈的優越感：這點很微妙，卻無處不在。有人曾這樣形容：在台灣，如果你贏過 1% 的人，你可能贏了 20 萬人；但在中國，贏過 1% 的人，代表你背後踩著一千多萬人。這種極度內卷（這邊故意用支語）的環境，讓倖存下來的人，往往帶有一種「我是憑本事爬上來的，你們都得聽我的」的優越感，缺乏同理心與尊重。
結論：這是一場關於職場文化的豪賭
寫到這裡，我必須再次強調，我並不否認，一定有許多友善、專業、且能夠清晰溝通的中國開發者。我在技術社群上也追蹤了好幾位非常欣賞的中國技術大神，從他們身上學到很多。
然而，在真實的職場環境中，你遇到雷包的機率，遠遠大於你想像的。你將面對的，更多是那些無法有效溝通、流程混亂、且缺乏團隊精神的「雜魚爛蝦」。
我並不是說台灣的職場就完美無缺，我們當然也有自己的問題。但根據我的經驗，在台灣，絕大多數的同事，即便有摩擦，依然能夠基於專業進行溝通、達成共識，並朝著共同的目標努力。這背後的根本差異，我認為源自於文化背景與社會結構。
選擇工作，就是選擇與你朝夕相處的人。而我，只是在經歷了一場慘痛的文化衝擊後，決定未來不再把自己的職業生涯，賭在一場勝率極低的合作體驗上。
你也有跨文化的工作經驗嗎？還是也遇過什麼樣的雷包同事？
歡迎留言分享！
