產品經理常被稱為「產品 CEO / 沒有組員的領導者」，但究竟要扮演哪些角色？為什麼近幾年越來越盛行？產品經理的價值和定位是什麼？這篇會記錄我在曼陀號領航計劃 PM 組的收穫。
一、產品經理的三圓交集架構
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▍ 經典模型的三圓價值
⠀⠀身為產品經理一定看過下面這張圖：三個圓圈分別代表 Business（商業）、User Experience（使用者體驗）和 Technology（技術），而產品經理就是三者的交集點。
這個架構之所以經典，是因為它確實提到 PM 角色的本質：需要同時理解三個不同的領域，並在它們之間找到平衡。
- 商業告訴你「為什麼要做」，有什麼商業價值
- 用戶告訴你「應該做什麼」，要解決什麼用戶痛點
- 技術告訴你「能夠做什麼」，會遇到哪些技術限制
而產品經理要做的就是同時滿足：
在技術可行的框架上，透過用戶思維的產品規劃，洞察商業上的價值。
但實際工作上遠比這張圖複雜得多，像是使用者需求一直在變，技術也不斷在演進，商業價值也會因為市場動向而更換。
最關鍵的是，這張圖容易讓人誤以為 PM 要「精通」這三個領域才能勝任，但實際上，PM 不會比工程師更懂技術，也不會比設計師更懂體驗，也不會比 CEO 更懂商業戰略，那 PM 的價值究竟在哪裡？
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▍ 三個圓圈背後的深層思考
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讓我們重新思考這三個圓圈，不是從「專業知識」的角度，而是從「思維維度」的角度。
1. User Experience：從「好用」到「值得用」
使用者體驗不是只有介面漂亮、操作流暢，真正的 UX 思維是理解使用者為什麼要用你的產品。
因此 PM 問的不僅是「這個功能好不好用」，而是「使用者遇到什麼問題？這個功能可以從哪些面向協助到使用者？若沒有這個功能使用者會多痛苦？」
2. Technology：從技術可行性，到長期技術迭代
技術可行性不一定是「能做」或「不能做」的問題，若不是太天馬行空大致上都做得到，只是「要做多久 / 用什麼代價做」。
同樣一個功能，可能有 3 種技術實現方式，分別是 (1) 開發很快但技術債很多、(2) 開發中等但不容易迭代、(3) 開發較滿但未來變動彈性大。
PM 要理解的不是技術細節，而是這些選擇背後的權衡，需要知道現在快速上線的代價是什麼？未來會付出什麼成本？這個技術債什麼時候要償還？
3. Business：從短期營收，到長期戰略定位
商業思維可能是最容易被簡化的一環，但商業價值可以有多種層次：
- 財務：能帶來多少收入？成本是多少？ROI 多高？
- 策略：符合公司的長期方向嗎？會不會分散資源？
- 競爭：能建立什麼護城河？對手會如何回應？
- 生態：在整個產業鏈中扮演什麼角色？會創造什麼外部性？
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▍三個圓圈之外，擔任團隊架構師
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理解了三個圓圈的含義後，可以再重新思考一下 PM 的定位：
產品經理不是自己想出所有答案的人，而是帶領團隊一起思考並訂定最適當交集的人。
一開始接觸 PM 時會覺得：「我要證明自己的價值，所以要自己想出最好的解決方案」，結果很常在不熟悉的領域做出錯誤判斷，像是誤判技術細節、誤判操作流程，導致要多開很多次會議。
但我後來觀察到資深 PM 厲害的地方在於懂得「定義好需求，問出對的問題」，像是：
- 對設計師：「這個功能的目標是 A，有哪些流程可以達到目標？」
- 對工程師：「選擇這個開發方式的長期影響是什麼？短解的影響是什麼？」
- 對業務：「做這個功能對於公司目標會提升多少？」
讓每個職能都能發揮各自觀點，PM 的責任就是把這些思考脈絡統整起來，並推動團隊往前進。
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二、產品經理的三重身份
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理解了三圓交集的本質，PM 在實際工作中又扮演哪些角色？產品經理有三重身份：因果邏輯王、需求魔術師、團隊翻譯官。
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▍因果邏輯王：在混亂找到原因和目標，建立流程秩序
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產品經理的第一個身份是邏輯王，從業務進來的需求、從工程師反饋的技術限制、從 CEO 或高層的期待、從 AM/CS 反應的客戶問題，抽絲剝繭到每一個細節，在多方聲音中找到產品脈絡，確認每個問題背後的邏輯關聯。
一個看似簡單的功能背後,可能牽涉到 (1) 客戶期待、(2) 業務銷售話術、(3) 客服長期抱怨、(4) 設計交互流程、(5) 開發優先級排序。
如果沒有清晰的邏輯，很容易被業務牽著走，或是常常在多個選項搖擺不定，例如當業務說「OO 功能客戶說很難用」時，好的 PM 會先詢問：
- 定義問題：客戶具體是認為哪個環節不好用？
- 拆解原因：他期待的操作步驟是什麼？競品怎麼做？原本做法是什麼？
- 評估方案：有哪些潛在解決方向？各自的影響和成本？
在實際和商務團隊（BD/AM/CS/MKT）討論中，我最常問兩個問題：
- 客戶預期怎麼操作？他期望得到什麼結果？
- 他在沒有此功能前，他都怎麼操作？他真的需要這樣做嗎？
透過上述問題，可以讓我在思考下一步更有基礎，而非憑靠想像來規劃功能，但邏輯思考也不是代表 100% 都想清楚才行動，而是在有限資訊下，做出邏輯自洽的判斷，有 80% 把握就可以決定，並保持開放心態隨時修正。
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▍需求魔術師：定義好每一個需求
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產品經理的第二個身份是需求魔術師，要在有限時間中排出當下的最大價值，決定該做哪些、不該做哪些，以及哪些不是產品要解的問題。
業務團隊有十個需求，每個都說很急，而現在的功能技術團隊要先補技術債，沒補功能就無法往下做，這時候 PM 的價值就體現出來了「要能判斷什麼最重要」。
在查看 Product Backlog 和Roadmap時，我最常問自己的問題：
- 這個是現在重要的事項嗎？做了誰會有立即的效益？
- 這個可以往後放嗎？若不做誰會受影響？影響程度大嗎？
需求排序有幾個關鍵原則：
- 不是所有重要的事都要現在做：例如方案管理、帳單管理初期可以透過人工解決，短期要先衝刺對於業績成長有效的功能。
- 有些事情看起來很小但影響重要流程：有些介面優化可以大幅減少客訴和 AM/CS 不斷被重複詢問的時間成本。
- 永遠保留 Roadmap 彈性：接受 Roadmap 會變動的事實，適時根據突然商業機會或緊急需求進行變更，並確認開發可以迅速轉換。
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▍團隊翻譯官：讓不同職能的溝通語言一致性
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產品經理的第三個身份是翻譯官，將不同角色的語言，適時翻譯成另一群人也能聽懂的話。
因為每個角色都有自己的專業語言和思維框架，例如：
- 工程師說「這個功能要改底層架構，不然以後會很難維護」，對工程師來說這很清楚，但業務團隊可能還無法理解為什麼底層架構比他們的業績還要重要。
- 業務說「客戶需要這個功能，不然他就不簽約了」，但工程師可能認為「這句話已經說過 N 次了，做完客戶也不一定會簽約」。
PM 的責任就是在這些職能中互相翻譯，讓大家理解彼此真正的關注點，並使用共同語言。
Meta 產品負責人 Naomi Gleit 有個概念叫「Extreme Clarity（極致清晰）」。她認為所謂的團隊共識是指「Our goal is X, our options are 1, 2, 3, and our next steps are A, B, C.」，大家有共同的事實認知，減少發生「我以為你是說 …」的狀況。
翻譯官還有一個核心能力是同理心，不只是情感上的同理，而是認知上的同理，要能站在對方的角度思考：他為什麼這麼說？他真正在意的是什麼？他的壓力是什麼？只要能掌握這些背後原因（The Question Behind the Question），才能找到真正有效的溝通方式。
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三、職涯成長的三階段
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了解 PM 能力框架後，接下來是職涯成長三個階段：執行者、推動者、制定者。
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▍執行者：學會理解與轉化
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大多數人的 PM 生涯從「執行者」開始。在這個階段的任務是：理解上層的意圖，並準確地轉化為具體行動。
但這一步對於某些人也不容易，因為上層的指令有時是模糊的，因此實際工作中要能夠：
- 不斷追問，直到理解真正的目標和限制
- 把抽象目標變成具體的功能定義
- 確保設計、開發、測試各環節順利推進
- 上線後驗證是否達到預期目標
回顧我剛探入產品經理，這個階段最常犯的錯誤包含：
- 不敢發問： 聽到指令後不敢追問，怕被覺得理解力不夠，結果就是每次提案都和主管期待不符，但應該要一開始多發問，像是「為什麼要這樣選、目標是什麼」等。
- 過度解讀：另一個極端是想太多，把簡單的需求複雜化，導致做出太複雜或要花很多時間才能執行的功能。
- 缺少判斷：把自己當成 PRD 產生器，只將主管提到的 100% 翻譯成需求文件，沒有自己思考其他方案。
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▍推動者：學會參與到主導
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當能穩定地交付成果後，就會進入「推動者」階段，不再只是接受任務，而是能主動發現問題、提出方案、推動解決。
推動者的核心能力是「自己洞察問題，自己推動事情發生」，因此要能夠：
- 不等上層指派，主動發現值得做的事
- 用數據、邏輯、故事說服 Stakeholders
- 追蹤進度、解決阻礙，確保事情完成
這個階段最關鍵的是跨職能領導力，要讓大家相信自己的產品決策，但要如何做到呢？
- 事實說話：收集商務團隊和產品團隊的事實，並互相背書，確保功能方向和業務一致，確保業務銷售方向和產品 Roadmap 一致。
- 尊重專業：不要越界指揮別人的專業領域，只提出目標和範圍，讓專業的人發揮專業。
- 解決阻礙：主動幫團隊移除障礙，無論是資源、流程還是溝通問題，讓大家覺得 PM 是助力而非阻力。
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▍制定者：學會定義問題
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當能持續推動有影響力的產品後，就可能進入「制定者」階段，不只解決問題，更定義問題、設定方向、引導團隊朝向有策略的目標前進。
制定者的核心能力是「戰略思維」，要能夠：
- 更長的時間維度，更廣的視角，更明確的策略
- 不只自己做得好，更要讓團隊成長
Senior PM 與 Junior PM 的本質差異不是經驗年限或專案數量，而是思維深度和洞察脈絡。
- Junior PM：給一個任務，可以帶領團隊如期如質交付上線
- Middle PM：給一個目標，可以拆解成可執行的任務
- Senior PM：給一個問題，可以拆解成數個專案目標
但要如何培養戰略思維？我現在也還在累積中，目前想法是：
- 延長思考的時間維度：不只看這個月，而是多看這季、明年、後年
- 擴大思考的空間範圍：不只看自己產品，而是整個產業、生態系
- 深化思考的影響層次：不只看發生現象，而是看底層邏輯和長期趨勢
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四、往更好的 PM 邁進
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舉個產品常見的工作案例；當業務、工程師、設計師有分歧時，產品經理該怎麼辦？現在也許可以做到：
- 先釐清：「讓我確認一下，我們真正要解決的問題是 A 的話，那我們現在 …」（因果邏輯）
- 再拆解：「技術重構能帶來什麼價值？設計優化能改善什麼體驗？業務目標背後的商業考量是？」（三圓交集）
- 然後權衡：「如果我們現在快速上線，三個月後又改了，總成本是多少？如果現在先打底，會錯過什麼商業機會？」（需求魔術師）
- 提出方案：「我建議我們先做一個 MVP，滿足業務急迫需求，同時規劃下一階段的重構和優化，讓我說明為什麼⋯⋯」（團隊翻譯官）
- 達成共識：「大家覺得這個方案如何？有什麼擔憂或遺漏的地方？」（對齊共識）
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產品經理不一定能讓所有人都滿意，但能讓所有人理解這是在當下情境中的最佳選擇。
PM 之路沒有終點，每天都會面對新的挑戰，產品經理不是做出完美產品，而是能在不完美中創造產品價值的人。
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