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長榮空服員在執勤時身體不適，抱病上班返台後逝世事件，讓許多人心痛。網路上不乏有各種角度出發的觀點，其中我也看到一篇談《為什麼美國幾乎不會發生過勞》的文章裡寫道：在美國，請假是被尊重的權利，主管不會要你能不能撐一下，而會說「回家休息，我幫你調班。」
對比下，容易令人感嘆台灣的工作環境相當嚴峻，甚至也讓不少人覺得「國外的月亮比較圓」。然而作為一名心理師且長期關注職場不法侵害的講師，我更想說的是：國外的月亮沒有比較圓，然而我們可以見賢思齊，面對人性的現實與制度的限制，並在其中找到一個容身安心之處。
國外的月亮沒有比較圓，然而他們早一步面對人性的現實與制度的限制。換位思考：不同位置的為難與限制
在制度設計裡，「人性」永遠是最難掌握與拿捏的部分。
從航空公司的立場，若缺乏明確規範，部分員工濫用請假制度的風險是真實存在的現象，而那些堅守崗位、未鑽漏洞的員工，若看見「動不動就請假的人」享有同樣的選擇權或領著同樣的薪水，內心的失衡感也可以想見。
這不是單純的「制度不人性」，而是制度在「人性之間」的拉扯：
制度太嚴苛，會讓人窒息，甚至發生此次空服員因潛藏擔憂下抱病工作之憾事；
然而，制度若太鬆散，產生賞罰不清下使人失信。
管理階層者經常夾在兩者之間，進退兩難。
所以，我們不能只問「為什麼不給員工請假」，也要問「是什麼讓管理者不敢放人休息」。
選擇與留任：個人的權衡與難言之隱
從個人角度來看，每一位員工在選擇加入該公司時，我們傾向相信都是衡量過行業、體制風險及個人期待。也許有人看重的是薪資與福利、有人嚮往藉由工作飛行同時看看世界、有人珍惜與乘客互動中的價值感，以及各式各樣稱為「內在動機」之誘因。當勞資糾紛、外部看來不健康的職場環境，以及具有傷害性的人際互動事件時，我們經常脫口而出：「不爽不要做」，這句話一方面過於武斷冷酷，然而也提醒我們去想「是什麼讓當事人沒有選擇離開？」
是對同事的情感？對專業的責任？對未來的期待？離職後害怕失去重視之事物？
這些都是被當事人視為重要價值思考，也正是使當事人困住的不得不。
然而這個不得不，一部分源於個人在群體中逐步被影響而展現的從眾行為外，也有一部分是很重要的、要被正視與討論的「留下來的重要理由」。
往往限制一個人行動的不僅僅只是組織制度規範，也是個人信念與在意的是，那些「要、也要、還要」的不得不，這些不得不的掙扎，正也是人性最真實的模樣。
組織安全感與心理安全
制度與文化也會影響個體在模糊情境下的選擇。
很多人問：「為什麼座艙長沒有第一時間叫救護車？」
這個疑問不只是醫療判斷，也是組織文化下的行動選擇。
或許座艙長曾猶豫：「萬一組員說要叫結果又沒事，這筆費用要誰出？」或者，「這樣的行動會不會被上級責怪、要寫一堆報告？」又或者，她只是下意識地想：「先撐一下再說。」
這也是「組織氛圍安全感」與「個人心理安全」的差異所在。
組織氛圍安全感關乎制度是否明確、責任是否被保護，是否有足夠安全的制度與過往事件保護決策者的權限；
個人心理安全則是文化是否允許誠實、允許脆弱等行動展現，員工是否能安全地在關鍵時刻「做出真實自我」的行動選擇，例如說出真心話、伸手關懷援手。
在職場不法侵害的案例中，我們常見到共同現象「受害者不敢說、旁觀者不敢動、主管不敢報。」不是因為沒看到，而是因為「怕事」-怕惹事、或是怕被事惹上。越是不安全的人際氛圍，越是會以自保為必要選擇。
當一個組織的文化讓人覺得「報上去只會更麻煩」，再完善的書面制度也無法真正使人心感到安全，更別說是採取援助行動。
見賢思齊：學制度，也練習「以人為本」
美國的制度看似完善，實際上也有它的限制。事實上，美國並非沒有過勞文化。只是這樣的過度投入常被包裝成更可被理解、甚至被讚賞的名義，例如長時間工作包裝成「熱情投入」或「追求卓越」，新創公司奮鬥文化（hustle culture/grind culture）下的拼命創業精神，律所的「高效文化」，科技業則以「責任與交付」之使命，詞句聽起來多麽美好，但其實很多人也在同樣的疲憊與壓力裡掙扎。過勞的樣子，不只是倒下的身體，也包含被壓榨的心。
我們不必羨慕國外的「完美職場」，但可以學習他們那份「把人放在制度裡看見」的思維。例如當公司願意重新定義「敬業」，不是要人撐到倒下，而是也欣賞懂得何時該停下，那也才有機會在制度面與人性面之間爭取一個改善調整與進步的空間，然而這些價值觀與定義往往需要時間調整，而非一步到位，然而，如果整個職場環境願意持續投入、持續願意行動，相信會越來越趨向制度與人性面皆受調整，而非僅因一時的憾事新聞、一時的鋒頭事件，接著如船過水無痕，這不是投身於公共事務的我們願意看見的。
最後，我身為在意個體健康的心理師，以及也看見整體組織狀態的講師，我想傳達：
在心理諮商室裡，我見過太多撐到極限的人，他們不是不努力，而是太努力地在「不得不」裡繼續死撐著。
在個人的角度，如果我們無法具體地看見自己「為何而撐」，我們往往會在「不得不、被壓榨、被迫害」的情節與情緒中受苦受難，甚至獻上生命。
同時，在主管的同理心與溝通課堂上，我也常與主管分享「看見並聽見那些不一樣的聲音」。敬業不是將自己燃燒殆盡，而是看見如何讓這些火苗與火光能夠持續燃燒的內在動力（理解員工重視的是）與外在動機（人與人的連結，士為知己者死的那份心）。
職場根基：信任使我敢「說」，願意「聽」你說
職場的幸福，不是靠制度的獎懲保障，也不是全然的給予無止盡的愛與包容，而是靠制度的設計、文化的調整、人與人間的信任，並願意以解決問題為導向的雙向溝通。我們需要能「讓人敢說、不怕錯」的環境，在人性現實與制度限制下持續改善與改良的願意與採取行動的意願。
國外的月亮不一定比較圓，但當我們願意見賢思齊、反觀自身，每一個微小的制度與文化調整，都可能是下一個生命在隕落前能被接住的機會。
一個成熟的人，是清楚自己為何而選，也能理解選擇背後的取捨；
一個成熟的組織，是能清楚什麼該被堅守，什麼該被改變。
在這兩者之間，透過更多不以防衛為前提的對話，共同建立心理安全與生理健康的制度政策。
成熟的員工與成熟的企業之間，最好的溝通，不是危機時才召開的檢討會，而是能定期、真誠、且安全的勞資會議。
在會議裡，主管能適時地揭露管理層的限制與為難，員工亦能安全地表達身體與心理的負荷，雙方不是互相指責，而是一起問：「我們能怎麼讓制度更貼近人？」這樣的對話，不僅能預防衝突與誤解，更能讓「人性」真正被制度看見。
制度再完美，若沒有對話，就會變成死牆；文化再溫暖，若沒有界線，也會變成爛泥。
唯有在對話中持續因時制宜地改善優化制度，在人性的善與惡間較為平衡的制度設立，企業才能長久，個體也才能安心。
願這場悲劇，不只是悲傷流淚，與防衛攻擊，能喚起更多人對「制度中人性」的思考，人性與制度都有其陰影與陽光之面，並為改變採取行動。
