前言
稍早有發布過《100天就有成果！八二法則管理實務》的閱讀心得，後來也很驚嚇的發現該書是敝公司前N個(?) COO所寫的。近年來亞洲區的競爭對手來勢洶洶，原廠也開始感受到市占下滑和價格競爭的壓力，於是派了個新老闆來接管台灣區
適逢遇到新老闆的重大的組織改造，所以我就把書中所寫事項來和公司目前的組織規劃相對照，作個基本的評估看公司是否走在提升營收、維持市場市佔率的正確道路上。
實務面操作觀察 01 - 客戶分級的落實
其實敝公司在2024年度就已經有進行客戶分級，過去我們是業務依所在區域需服務該區域的所有A咖和B咖客戶。那時候公司認為業務的雜事過多不能集中精力服務A咖客戶，所以我們在2024年中依去年銷售額制定了第一版客戶分級和售後服務 (post-sales service package)。
這個做法一直延續到2025年，但是實質上觀察並沒有提升公司的營收，因為這個客戶分級和 post-sales service package會每季滾動式調整，反而造成所有人員的混亂。原本上半年屬於A咖的客戶不知道為什麼在第三季突然被降級B咖，而原來的B咖提出了一個明年可能的百萬採購計畫後，莫名其妙被提升為A咖。若我是管理階層，遇到這種情況應該今年度先設立專案處理，等客戶確認簽完採購合約後我們明年度才將他調整至A咖客戶，而不是依照客戶的空氣訂單承諾馬上調整客戶分級造成內部作業混亂。
再來公司並沒有下定決心要放棄B級客戶/B級產品，反而今年度招聘的多數新進人員最後都分去處理第三、四象限的B級客戶，而不是投入A咖半導體客戶的服務。公司甚至同意為B級客戶備貨B級產品，導致最後某些B級產品庫存的 turnover rate 居高不下沒有達到原廠給予的目標導致績效獎金不保，真的讓人匪夷所思。
這些讓人傻眼的操作讓我非常懷疑我們管理階層的魄力和執行能力不足，不敢去拒絕B咖客戶無理的要求，最終導致內部資源的分配混亂。
個人給分：⭐⭐☆☆☆
實務面操作觀察 02 - 組織改造
至於組織改造的部分，其實公司很早有明確的3年組織規劃圖出來，雖然我在稍早的文章：工作雜談 | 公司不要明星球員? 淺談《The Model》中的業務分工 提過風險和疑慮，但是如果只聚焦在公司是否經過完整的商業策略過程
- 情勢評估 策略
- 架構建立
- 企劃書撰寫
這幾點公司的管理階層是有做到的，不過公布給員工的資訊目前並沒有詳細細節，後來才得知我產假期間會舉行 allignment meeting，只能等同事們參加會議後再詢問了!
情勢評估和架構建立的部分公司明年還是會持續客戶分級策略，但是會加大在服務A咖半導體客戶的力道，甚至因特殊銷售成立專案小組，畢竟A咖客戶佔了8成的營收，這個方向我認為是沒問題的。
我個人抱持的疑惑還是在新進未滿一年的新業務其商業敏感度和談判能力，後續有辦法如架構規劃的方式執行公司預想的商業模式嗎？公司目前規劃A咖客戶仍大部分交由老業務應對，這表示大部分的新業務最終還是被派去評估新商機以及應付B咖客戶。
個人給分：⭐⭐⭐⭐☆
實務面操作觀察 03 - 歸零的練習
在《100天就有成果！八二法則管理實務》的閱讀心得中，我提到過：
若使用上述的艾森豪矩陣來作歸零練習，可將第一、二、三象限獨立出來...以獲利提升到最大為前提為這三個象限 分別建立「想像的損益表」。
接下來將人和資源擺進去這3張損益表，並檢視實際上的組織和花費與這3份想像出來的損 益表有何差異？
這件事公司目前為止完全沒有做過，所以光是我們部門去年新招的工程師定位就有點奇特，新人訓練完以後常常不確定自己要幹嘛，而隔壁部門大舉招募的新業務和 Business Develpment Manager (BDM) 甚至還被送到其他部門作「專案觀察員」和打雜工作，到年終甚至連一份稍微像樣的產業調查報告都沒有提出過，讓我覺得公司只是先招人把人力架構填滿，後續這些人的功能再慢慢一步一步想，滾動式調整。
這樣的作法其實對推行新的營運模式很不利，而且容易造成公司內部分成新人/老鳥兩掛派系：新人不知道自己在做什麼也不知道找誰問 (因為主管也沒辦法給出很明確 job description, JD)，老鳥覺得新人沒什麼用還要幫忙擦屁股、「監督」自己的專案。
或許是因為公司的人力支出上還有盈餘可以這樣使用，但是站在財務和人資的立場來看，這並不是有效利用公司資源和人力的方式，不過還是老話一句老闆爽就好。
個人給分：⭐☆☆☆☆
結語
我個人預判這樣的調整以我們所在的產業，短期1-2年內應該看不到任何明顯提升營收的成效，我個人不是經理經層的管理職，所以不知道2026年度公司的年度目標是什麼？但就5年計劃來看，除非人力和資源整合水準提升，可以符合企畫書所述，否則要在5年內提升50% 的銷售額困難度不低。
另外，原廠在某些策略上的堅持，不知道是會成為銷售的助力還是阻力？
- 不再靠單一業務能力進行銷售，而是使用團體戰銷售模式。
- 希望不再以賣單一「產品」為主，希望以銷售「total solution」，包含前端系統設計、售後服務等大禮包給客戶。
- 堅持毛利，給予的折扣權限較低。
- 無法投資半導體廠要求的檢測設備，對於新產品的開發也放緩。
逃避雖然可恥，但是有用，2026年我預期會以育兒為中心，或許也不要太煩惱公司的事情了吧?
