這篇要講明星員工，先用勞工之恥大谷的照片來騙個點閱率 🤣
前言
很久沒有寫工作雜談了，我依然抱持著跟前一篇工作雜談一樣的心態來看待工作，前一篇文章我下了對我來說的罕見聳動標題：公司的願景不再是員工的願景，員工還有賣命的可能性嗎？這半年來我一直嘗試想了解管理階層的想法，想確認是不是自己對商業經營的看法過於狹隘，也想知道是否還有說服自己繼續努力的可能性，因為每次換工作對我來說要捨棄有革命情感的同事是蠻痛苦的一件事。
但最近一次和管理階層的 1 on 1 meeting 我發現以銷售為主的敝公司，現在要捨棄明星球員改用團體戰的方式來迎擊市場，讓我感到十分震驚。我壓根沒想到美商裡會出現這種傳統日商/韓商商業策略，我也深知結果不是大好就是整個失去市場，讓我更發思考要繼續對賭下去嗎？
Do We Need a Star?
曾經看過一個短影音，內容是串流平台龍頭 Netflix 總監提到對員工的期許和公司經營方針，他赤裸撕裂當時矽谷公司之間的員工福利競賽，除了「我們沒有花壽司或濃縮咖啡。你是來作戰，不是來開趴」、「如果你是B咖，即使是A咖的努力，我們還是會請你離開」等驚世駭俗之語，更以「 We Are Not Family」作結 (註)。不知道為什麼看完心中有所悸動，Netflix 向全世界宣布了 only superstars：我們不要平庸之輩，上班就是上班，不是來玩家家酒還有搞什麼認同感的。
過去我們公司的運作模式，是以每個業務為中心，其他的內勤單位、技術單位依業務分組、是繞著業務團隊轉。我們的功能就是協助他們完成從銷售到售後的一條龍服務，這些超業是公司的 superstars，每個人須承擔破億的營收，但也有豐厚的傭金抽成。
對我來說過去的公司要的是明星球員，要的是個別業務可以單獨扛起百萬美金的業績。在換了新老闆以後這個模式被完全破壞，公司取消了傭金制度，改成大鍋飯，業務的獎金跟內勤人員相差無幾，他們也不再需要負責大部分的售後服務 (此類工作大幅轉移給客服部)，過去的超業在短短一年半已經離開一半以上。
業務一條龍服務客戶的時代已過去
站在公司的立場思考組織改革的原因
公司為什麼要做這麼大的變革，導致整個 business model 幾乎是打掉重練？最大原因是「風險控管」，其次才是節省人員費用率。
這些明星球員對公司來說確實帶來大筆利潤，但是一旦他們離開公司，對於公司是巨大損失，因為業務走的是售前/售後一條龍服務，失去業務可能會瞬間失去對客戶和市場的掌握，所以公司過去一年多花了很多時間要這些明星業務交出手上的客戶、調整他們的工作模式，讓新業務、內勤和工程團隊可以更多介入銷售流程。
New Business Model
那麼公司的 new business model 變得如何呢？過去文中我有寫過公司在這一年內成立了 marketing 部門，短短幾個月已成全公司最大部門，全公司人數硬生生多了 1/3，當然還是有聘請個位數的業務和工程人員來補足人力不足的部分。
在與主管 1 on 1 的過程多我已知道公司接下來會採用下列 business model, 而這正是日本 SAAS 業界最常採用的銷售模式，來自《The Model》和 Gartner 和：
資料來源：Taisa Hsu
可以看出這個模型將風險分散到4個銷售階段，每個階段都有可追蹤的 KPI，而且與前一階段環環相扣，也就是說如果前端的轉換率太差，後面階段就跟人體蜈蚣的後半段一樣，只能吃屎了。
我可以理解管理階層除了分散風險的想法外，為什麼還想使用這種銷售模式，因為如同結論所說：這種銷售模式可以使用套裝商機管理軟體 hubspot 或是 salesforce 輕易地追蹤專案進度，對雜務太多或是老搞不清楚狀況的主管來說非常方便，詳細文章可以參考 Taisa Hsu 臉書。
對我來說，新的銷售模型如同沒有四分衛的美式足球比賽
我對新銷售模式的看法
我一直習以為常的美商銷售模式就如同打 football game，場上有個明星四分衛 (quarterback)，其他人的工作就是去除場上障礙、全力支持四分衛衝刺達標；但是新模型的告訴我們公司打比賽不需要 quarterback，我們用防守球員持續傳接球，只要方向是往前一樣可以得分。
結論➡️我對短期未來的成效不看好，長期成效還要看公司內部協作，原因如下：
- 我們不是賣軟體訂閱服務，我們賣的是實體的設備和零組件，主要客戶是半導體設備商和終端晶圓製造商(佔目前銷售額8成以上)，而他們全部早已跟我們合作已久，因此我不認為 marketing compaign 觸及率對銷售會有幫助
- 因為已經是業界龍頭了，我認為不需要追蹤客戶到官網和 LinkedIn/FB 粉絲頁的訪問數，我很肯定這無法產生什麼有效的訂單轉換率。難道輝達需要下電視廣告讓人家來買他們的GPU嗎？
- 目前做為第二階段銷售的 inside sales 大多為年資一年內的新人，身為公司技術能力評鑑人的我今年度評鑑和分析他們成效，認為讓新人作為第二關篩選、分案風險很高，因為他們目前還無法辨別潛在商機，也無法提供完整的技術服務，甚至連公司產品都不熟悉，我不知道老闆還要給他們多少時間學習。
- 留下來的資深超業被轉為 field sales，公司要打團體戰的目的是拉低 field sales 的重要性和薪酬，我不認為在這種狀況下還有資深員工能夠為公司全力以赴，對我來說也完全是浪費這些人的潛力。
- 雖然我們的售後服務在業界也是頂尖有口碑的，但是這完全不會影響到客戶的下單率，從過去資料可見客戶的訂購率和科技業景氣循環強烈掛勾，所以很難評估售後服務對 customer success 的成效。
- 公司還有2/3的老員工，銷售額和變動獎金關係甚鉅，如果因為銷售模式改變導致頭幾年銷售額下降、變動獎金減少，還有多少人願意全力以赴支持新銷售模式呢？
分析完以後，我只看到公司對於老員工的不信任(已經出現上下交相賊的狀況)、新團隊也不想了解公司產品特性和市場定位，覺得前途堪憂啊!
想想是不是接下來半年一邊帶娃，一邊思考下一步呢？
引申閱讀
👉 工作雜談｜公司的願景不再是員工的願景，員工還有賣命的可能性嗎？
