改善開會品質就能改變工作型態，進而改變公司，而你的人生也會跟著改寫。
大家早，我是最愛和你一起讀商業好書的老查。我想問：你喜歡開會嗎？
開會真的是工作中「必要之惡」嗎？
坦白說，我不愛開會。開會很花時間、在會議中無法處理緊急要務、規劃不良的會議往往浪費大多數與會者的時間…。如果要數落開會的壞處，大概講幾個小時也講不完。
但開會的確也有它必要之處。面對面討論時口語傳播的溝通效果、從表情與肢體所隱含的意義與情緒所解讀出的訊息、眾人討論激盪所產生的靈光一閃、以及充分溝通之後達成的確切共識—這一切都不是透過電話、電子郵件、即時通訊所能達到的效果。
你可以試著回想一下，在主管與你溝通你的工作表現，要給予評核或指導的時候，就必須透過實際面對面互動，彼此解讀對方的想法並且適切地做出反應。這樣的互動效果無法用視訊會議取代。
當代會議的危機：我們正在進行「集體分散注意力」的練習
如今很多會議都感覺像是集體分散注意力的練習。你我都曾參加過這樣的會議：人們一邊心不在焉地聽著，一邊回覆郵件或 Slack 訊息。
2019 年大多數人都在辦公室工作。如今，經過多年的混合辦公模式，我們花在螢幕前的時間比以往任何時候都多——這不僅是因為瀏覽網頁，還因為不斷的電話、溝通和同步會議。
一些令人驚訝的統計數據顯示：
- 高階主管每週花近 23 個小時開會，許多人表示其中超過一半感覺效率低落
- 專業人士平均每週花 11-12 小時在會議上，且會議時長正在持續增加
- 大型公司如果減少不必要的會議，每年最多可以節省 1 億美元
Intel 創辦人安迪葛洛夫在《葛洛夫給經理人的第一課》裡提醒我們思考：
會議的成本 = 與會者的時薪總和 × 會議時數
葛洛夫這麼比喻——一般企業也許對於 3,000 元以上的費用支出就需要呈報與層層稽核，但是卻放任組織內任何一個人召開一場價值數萬元的會議卻無需經過任何人核准，這是頗為荒謬的事。
我個人覺得這段話固然值得每一個工作者思考，但最需要放在心上的也許是老闆：通常老闆才是那個常召開大堆頭會議卻沒有思考成本的元兇。
重新定義會議：從「形式」到「創造價值的場域」
日本商業設計大師佐藤可士和在他的著作《開會就是創新的現場》中提出了一個令人耳目一新的觀點：會議除了是孕育創新的場域，也是產出成果不可或缺的過程。他認為「改善開會品質就能改變工作型態，進而改變公司、改造日本。而你的人生也會跟著改寫。」
這樣的觀點值得我們深思：我們到底是把會議當成「不得不做的事」，還是「創造價值的機會」？
不開不必要的會，比開會更重要
佐藤可士和所成立的「Samurai 創意工作室」隨時保持著多達三十項專案同時進行，專案的進展與時間管控相當重要。因此在他的事務所裡，除了每週一次的全員例會(大約 30 分鐘)做一些跨專案的分享與佈達之外，就以「不開會」為原則進行日常溝通。
既然是同一個公司的同事，就不必拘泥於非要在會議室開會才可以溝通的觀念。定期走到員工身邊看進度與指示、用內線電話討論、隨時走過去對方座位上交流，都比召開正式會議更有效率。甚至有些目的是「資訊分享」的會議都應該盡量避免，因為用電子郵件分享也許還更加詳盡且容易反覆運用。
但與業主或外部合作單位的開會就是必要的。這時候必須確保開會的品質，絕對不要進行「總之，就先約時間碰一下開個會」式的會議。
打造高效會議的四大核心原則
原則一：確保會議只有一個目的——達成共識
既不進行腦力激盪，也不進行資訊分享，更談不上「與團隊一起深入思考」。如果不需要達成共識，那就取消會議。
要確保開會是「傾聽的場合」「思考的場合」「溝通的場合」，每一次開會都要有會議目的、有明確結論、以及具體的執行指示與確認全體與會者都理解。如此才確保讓專案有進展。
原則二：讓召集會議變得更難
會議之所以變得糟糕，是因為召集會議太容易，而逃避會議卻太難。組織應該要要求：安排會議的人應該先做三件事：
- 非同步獲取回饋
- 提前分發議程
- 簡要說明他們提出的解決方案
這種小小的摩擦力可以過濾掉 80% 不必要的會議。
原則三：會議是「較量」的場合，不是形式
常看到許多人參與會議時還帶著電腦一邊做事，或是滑著手機，即便沒有上述舉動，但也不發言參與討論。這些行為在佐藤可士和眼裡都是失格的工作者。
禁止一心多用。會議中使用電子設備會讓人身在場，但心卻不在場。鼓勵與會者將手機關機、關閉瀏覽器的其他網頁標籤或改為手寫筆記。
之所以要開會，就是要與會者一同自由地思考與討論，甚至無中生有創造出之前沒有的成果。必須帶著「開會是創意工作，我要和大家一起創造些什麼」的心理準備參與會議。
佐藤可士和提醒，會議應該避免兩種情況：
- 會議結論不可以模糊不清：不能只是「方向」或「感覺」而已，必須很清楚地問出「這樣可以嗎？」「這樣可以吧？」以及得到確定的答案成為會議結論
- 不應該做出「帶回去慢慢想」的結論：因為最終還是要決定，應該是在相關人都在的場合作出結論，也避免要重複開一次類似主題的會議
如果進行到途中，會議主持人發現因為與會者準備不夠充分等緣故，這次會議無法順利產出結論，寧可宣布提早結束並規劃準備好下一次會議，都比硬是開下去但沒有具體結果來得好。
原則四：百無禁忌、暢所欲言、開誠布公
雖然不是「真心話大考驗」，但會議中不講真心話就毫無意義。有時候會議上因為參與的人多，彼此之間會因為位階或人際關係的考量講一些場面話，這樣的會議註定沒有辦法發揮作用。
如果保持沈默不發言，除了沒有貢獻之外，還會形成一種「沈默的負能量」，讓發言的人感覺不被重視，也讓討論無法有效進行。因此每一個與會者都應該把參與發言視作自己的責任。
然而，積極發言也有必須注意的原則：
雖然說「開會就是較量的場合」，但絕對不是辦公室政治角力的場域。必須確保參與會議的人都本著讓專案成功的善意，在過程中對其他人的發言帶有寬容，而自己的發言必須有建設性。這並不是說過程只能說好聽的場面話，而是要遵循：
- 要確實表達出自己否定的理由
- 如果否定了其他人的意見，就必須說出自己思考的替代方案
另外，發言千萬不要落入被「理由的力量」牽著走的處境。有些人習慣把「慣例」「規則」「現況」「潛規則」等理由當做其主張否定其他人的意見。佐藤可士和會對這樣的人說「如果是這樣，那請你退出這個專案吧」。因為開會的目的就是要突破既有的侷限，因此不應該被「理由」制約。
我個人長期依循的開會原則
雖然公司在每間會議室都貼了「會議守則」，也讓我們去上了「如何有效開會」的課程，但坦白說，我大多忘了老師講了什麼。我的「開會術」通常只依循兩個原則：
原則一：認真聽
既然不可避免要進來開會了，盡可能認真聽會議的進行。因為也許有些重要的資訊或情報很有用。即便沒有，至少透過觀察與聆聽可以對與會者的思維模式或個性有更深的認識，有利於日後與對方的互動。
原則二：積極貢獻
既然不可避免參與了會議，務必對於議題不要吝於貢獻自己的想法與意見，並且持續針對與會成員的回饋做適切的回應，盡可能讓自己坐在會議室的時間產生價值。
坦白說，保持高度注意力參與會議的確很耗費精神，但為了不要浪費時間再開一次，也只能辛苦點了。
實戰技巧：把會開得更聰明
除了建立正確的開會心態之外，佐藤可士和有一些他個人運用在開會的技巧，讓會議更有效率：
會議前的準備
以專案會議為例：
- 訂出開會次數與目的：與專案相關的會議需要在一開始根據目標與預定的發表(推出/上線)日，訂出大致的開會次數與會議目的，讓全體成員都清楚
- 畫出專案組織架構圖：清楚呈現參與者的責任歸屬與分工
- 主持人的沙盤推演：會議主持人必須先運用想像力，沙盤推演會議進行的過程，進而做好相關安排。例如為了討論需要幫與會者準備手邊查閱的參考資料，或是必須要發言的人與發言的順序。
會議進行中
- 位置安排很重要：要讓當次會議的主導角色坐在中間且清楚認知到他的任務，有自覺地推動會議進行
- 準時是基本尊重：工作中越能幹、越忙碌的人，越會提早出現在開會現場。因為他懂得控制自己的時間也懂得尊重其他人的時間
- 準時結束同樣重要：除了一定要準時開始，準時結束也很重要，因為要避免影響其他的工作與會議
- 提早導向結論：在會議預定結束前 15 分鐘就要開始把討論導引往作結論的方向，在最後 5 分鐘務必清楚整理出本次會議的結論
- 指派專人負責會議紀錄：與會者不必做筆記，專心參與以及把握會議重點即可，以現在來說，用AI 工具進行記錄可能就是可借助的助力。
掌控會議時間，是會議主席的責任
會議結束後
5 分鐘個人整理法：會議結束後可立即利用 5 分鐘時間，在還處在很清晰的記憶與感想時整理出 5 個本次會議的要點，用手機寄電子郵件給自己做個人的紀錄。日後只要根據會議日期與專案名就很容易搜尋查閱。
結語：會議是鍛鍊個人實力的機會
把稍嫌模糊的想法透過語言表達出來的過程，就是讓思考變得具體的第一步。因此會議中的發言正是最好的磨練與考驗，除了在參與會議前的準備，更有賴於專心傾聽參與時思考與整理想法。
表達不只是口語陳述，符號、圖像，只要能夠達到溝通的效果也都可以。我自己也有很多類似的經驗，我常在參與的會議裡站起來說「抱歉，我想用一下白板畫個圖說明我的想法」，後來同事看我在會議裡站起來，也都會笑著說「又要畫圖了對嗎」，幾乎成了我的「個人識別」之一。
因此在會議中的發言與討論品質，也就等同於工作者的實力。「只要和對方開過一次會，我就立刻判斷出對方的工作能力。」佐藤可士和在書中這麼說。
最後呼籲一下：這篇文章最該讀的人，正是老闆與高階主管——從你們開始，會議才能真正被拯救。我們不需要更多的會議，我們需要更少但更高品質的會議。
你如何看待「開會」這件事？
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