給中階經理人的管理課：從總是救火化身高績效主管，發揮十倍槓桿效應 |《葛洛夫給經理人的第一課》

葛洛夫給經理人的第一課

本文要點整理：

要點一：重新定義經理人的產出—影響力才是真正的績效

• 核心概念：多數經理人誤以為「開會、決策、訓練部屬、溝通協調」就是自己的產出，但葛洛夫直接否定這個想法。這些只是「活動」，不是「產出」。真正的產出公式是：經理人的產出 = 直接管轄部門的產出 + 間接影響部門的產出

關鍵啟示：停止用「我很忙」來衡量自己的價值。開始問自己：「我今天做的事，放大了多少人的成果？」你的價值不在於管多少人，而在於你能讓多少人做得更好。

要點二：槓桿率思維—用同樣時間創造十倍價值

• 核心概念：既然事情永遠做不完，經理人必須學會挑選「高槓桿率」的活動。所謂槓桿率，就是「相同投入能創造多大產出」。葛洛夫指出三種高槓桿率情境：
• • 1. 一件事可以同時影響很多人（例如規劃組織訓練課程）
  • 2. 一個簡單動作或一句話，可以產生長遠影響（例如一對一會議中的關鍵建議）
  • 3. 你的技術、知識或資訊，會對一群人的工作造成影響（例如分享新的開發框架）
• 關鍵啟示：把「我該做什麼？」改成「什麼事的槓桿率最高？」建立處理問題的標準模式，把不規律的干擾規律化。記住：槓桿率有正有負，一場錯誤的訓練或一句不當的評語，負面影響也會被放大。

要點三：績效評估—管理者最難但必須做好的高槓桿率活動

• 核心概念：績效評估是槓桿率最高的管理活動，因為會強烈影響部屬未來的產出。但多數經理人做績效評估時感到焦慮、不舒服、罪惡感，因為必須說出對方表現不佳的地方，還要讓對方接受並改善。
• 葛洛夫的 3L 原則
• • 坦誠（Level）：直接但不殘酷地說出問題
  • 傾聽（Listen）：給對方充分表達的空間
  • 忘了自己（Leave yourself out）：重點是被評估者的成長，不是你的感受
• 關鍵啟示：績效評估的目的不是讓對方「同意你」，而是讓對方「真的去行動」。最好的結果是溝通後部屬接受並改進；但能接受的底線是：部屬雖不認同，但仍照要求改變。經理人未必能被人喜歡，但一定要管得動人。

---------------

Intel 前執行長安迪葛洛夫（Andy Grove）深知這個困境。他創造了 OKR 管理法，帶領 Intel 完成多次關鍵轉型，而《葛洛夫給經理人的第一課》這本書，正是他寫給那些被忽視、卻最有機會創造影響力的中階經理人的實戰指南。

OKR之父：Intel 創辦人安迪葛洛夫

重新定義：經理人的產出到底是什麼？

葛洛夫問了一群中階經理人一個問題：「你的產出是什麼？」得到的答案包括提出判斷、決定方向、分配資源、訓練部屬、溝通協調等等。

但葛洛夫直接否定了這些答案。

這些只是經理人從事的「活動」，不是真正的產出。如果你是晶圓廠廠長，你的產出應該是高品質的矽晶圓；如果你是設計部主管，你的產出應該是可以順利量產的產品設計。那些會議、訓練、溝通，都只是達成產出的手段。

葛洛夫給出了一個清晰的定義：經理人的產出 = 直接管轄部門的產出 + 間接影響部門的產出。

經理人的產出

這個定義揭示了一個重要事實：技術支援人員、產品經理、商業開發等「不直接帶人」的角色，只要能影響其他部門的產出，就是重要的中階經理人。你的價值不在於管多少人，而在於你能放大多少人的成果。

而當葛洛夫記錄自己一天的工作，包括會議、一對一會談、收發信件、內部演說等，他發現這些活動可以歸納成三大類：資訊收集、發出警訊、決策。但更重要的結論是：事情永遠做不完。經理人一天的結束不是因為事情做完了，而是因為累了決定回家。

這就引出了核心問題：既然時間有限、事情做不完，你該如何決定做什麼？

槓桿率思維：用同樣時間創造十倍價值

葛洛夫借用了物理學的概念「槓桿率」，提出經理人必須在既有資源下追求產能極大化。所謂產能，就是「產出除以投入的人力」。要提升產能，不外乎做得更快，或挑選能在相同時間產出更大價值的事來做。

用一個公式來說明會更清楚：經理人的產出 = 槓桿率 A × 管理活動 A + 槓桿率 B × 管理活動 B + 槓桿率 C × 管理活動 C

經理人必須做高槓桿率的事

經理人的角色就是找出高槓桿率的事，或提升現有活動的槓桿率。有三種方式可以達成：加速活動進行的速度、提高每項活動的槓桿率、以高槓桿率活動取代低槓桿率活動。

什麼是高槓桿率的管理活動？葛洛夫指出三種情境：

• 當一件事可以同時影響很多人時——例如規劃組織內的學習訓練課程。
• 當經理人的一個簡單動作或一句話，可以對別人產生長遠影響時——例如在一對一會議中點出部屬的盲點。
• 當經理人的技術、知識或資訊會對一群人的工作造成影響時——例如技術主管分享新的開發框架。

但葛洛夫特別提醒：槓桿率有正有負。如果上述三種情境發生錯誤，負面影響也會被放大。一場錯誤的訓練可能誤導整個團隊；一句不當的評語可能打擊部屬長期的信心。

授權是提升管理槓桿率的重要方式。但授權的程度要視對方的「工作成熟度」而定——能力強、經驗足的人可以給予更大自主權；新手則需要更多指導與監督。這個概念在杜拉克的《高效能的 5 個習慣》和《與成功有約》的「要事第一」中都有呼應：真正的高效能不能只靠自己。

破解效率殺手：干擾與突發狀況

Intel 曾找了 20 位中階經理人做角色扮演，試圖找出限制產出的主要原因。結果最常被提出的就是「不速之客」——來自部屬或相關人員的干擾與突發狀況。

這些干擾的殺傷力有多大？微軟研究發現：當人同時專注在兩個以上的優先事項，生產力會降低 40%。惠普的研究更驚人：被電子郵件、電話或簡訊打斷的人，智商會降低 10 分以上，是吸食大麻影響的 2 倍。

經理人們討論出的解決方案包括「找地方躲起來」或「現在不接電話」，但這些都治標不治本。因為來找你的人通常有正事要處理，不是來聊天的。

葛洛夫的建議更務實：建立處理問題的模式。部屬或同事不會每天都有全新的問題，經理人應該把常見問題歸類並準備好答案，縮短處理時間。如果已有標準答案，這件事就可以授權出去。

或者提供替代方案：「這件事可以在例行會議時討論嗎？」「除非緊急，否則今天下午 3 點後再來可以嗎？」重點是把不規律的事情規律化，把零散的干擾整合進既定的時間框架。

會議：必要之惡還是槓桿工具？

如果問中階經理人最常做什麼，多數人會說「開會」。有些經理人甚至花超過 50% 時間在會議上。彼得杜拉克曾說:「如果經理人花超過 25% 時間開會，這個組織有問題。」

但葛洛夫認為，既然中階經理人的工作核心是提供資訊、傳授方法、制定決策，這些都必須透過會議才能完成。中階經理人無法免除會議，但可以讓會議更有效率。

葛洛夫把會議分成兩大類：

• 過程導向會議：重點是知識、技能與資訊交流，通常是例行性的。包括部門會議、一對一會議、營運檢討會議。
• 任務導向會議：為解決特定問題而召開，重點是產生決策，通常不定期。

葛洛夫特別強調「一對一會議」的價值。這種會議有兩大好處：讓部屬提出潛藏問題，幫助主管更早察覺需要處理的狀況，以及創造極高的槓桿率—兩個人深入討論表現、問題與第一線資訊，對部屬工作產生的影響可以延續到下次會議甚至更久。

一對一會議

在一對一會議中，部屬才是主角。他要提出議程、更新現況、提供觀察、提出需求。主管則扮演「學生」與「教練」的雙重角色——問對的問題引發部屬發言，適時提供指導，並且讓部屬願意說出真心話，包括疑問、不安、抱怨。

至於任務導向會議，葛洛夫建議召開前先問自己:有什麼任務要在這場會議達成？一定要開會嗎？有其他方式可以達成嗎？只要有一點遲疑，就先不要約會議。

他用一個清楚的比喻說明會議成本：假設經理人一小時的時間成本（薪資加費用）是 100 美元，一場 10 人、2 小時的會議成本就是 2,000 美元。即使身為總裁，要動用 2,000 美元都要知會財務部，但經理人卻可以隨時召開一場成本高達 2,000 美元的會議而不必問任何人。

葛洛夫修改了杜拉克的話：「如果經理人花超過 25% 時間在『應急的任務導向會議』，這個組織一定大有問題。」

控制與激勵：讓組織動起來的兩種力量

當經理人理解自己的產出等於「所有受管轄或影響的人的產出總和」，除了透過高槓桿率活動提升產能，運用正確方式提升成員產出也至關重要。

在討論控制之前，我們先理解「公司」為何存在。1937 年，經濟學家高斯發表《公司的本質》，以交易成本作為核心，解釋公司成立的目的是降低交易成本。企業會根據成本決定哪些工序自己生產、哪些採購外包。

葛洛夫認為，工作行為受三項因素控制：

• 自由市場考量：企業尋找成本最低的原料、服務;員工追求收益極大化。在自由市場裡，價格與價值對應，除非是難以用價格衡量的事。
• 契約義務：當工作難以用價格衡量（例如開發網路平台需要一群工程師協作），公司透過僱用合約約定工作性質、範圍與規定，產生管轄權與評估權。
• 文化價值觀：不依靠市場機制或契約，而透過信賴、共同價值觀、目標與行事準則影響一群人。賈伯斯挖角百事可樂總裁史考利時說的那句「你要繼續賣糖水，還是跟我一起改變世界？」就是文化價值觀的力量。

那麼該如何運用這三項因素？葛洛夫提出要根據兩項變數:組織成員關心的是自身利益還是團體利益？以及工作環境的 CUA 指標。

CUA 指標指的是工作環境的複雜性（Complexity）、不確定性（Uncertainty）和指令的模糊程度（Ambiguity）。百年老店的穩定環境與需要不斷因應變化的新創組織，CUA 指標截然不同。

用矩陣圖呈現：縱軸是成員關心自身或團體利益的程度，橫軸是 CUA 指標。成員重視自身利益、CUA 指標低時，適合用自由市場考量;成員顧及群體、CUA 指標低時，適合用契約義務;CUA 指標高且成員顧慮群體時，用文化價值觀驅動。如果成員只在意自己、CUA 又高，那就是難以控制的混亂狀態。

管理的模式依企業實況，採用不同方法

這解釋了為什麼企業不能盲目模仿標竿企業的文化。不同的變數環境，絕對不適用相同做法。而這三項控制因素也會交錯出現——平常受契約義務控制，但當公司面臨轉型危機時，文化價值觀的影響可能更大。

員工沒把工作做到最好，不外乎兩個原因：「不能」—缺乏能力;與「不為」—不想做。控制可以解除「不為」，但還有另一種更強大的力量——激勵。

葛洛夫用馬斯洛需求層級理論說明：當基本需求滿足後，更高層次的激勵來自具有挑戰性的工作、得到認可、承擔責任和個人成長。這些動機由內而生，讓人覺得工作本身充滿意義、有趣而且有挑戰，在專業上更上層樓。

他舉了 Intel 廠房清潔的例子。無論威脅利誘都無法改善清潔狀況，但一場「廠房清潔競賽」讓情況一夜改觀——競賽甚至沒有獎項或處罰。當然，競賽結束後動機就消失了，所以葛洛夫認為經理人應該培養員工的「運動員精神」，追求持續進步，跟自己比賽。

績效評估：最難但槓桿率最高的管理活動

葛洛夫一直強調，經理人要從事高槓桿率的管理活動。其中槓桿率最高的就是「績效評估」，因為會強烈影響部屬未來的產出。

績效評估可以做到兩件事：檢視部屬技能水平，了解缺乏什麼能力並設法補足;以及加強激勵，讓具備好技能的部屬因為獲得激勵而表現更好。這兩件事都能增進績效。

葛洛夫提出三個重要考量：

• 產出評估與流程評估：不只看最後成果，也要評估做法是否正確、會不會產生副作用。簡言之，要「做得好」也「做得對」。
• 遠程與近程績效：有些做法短期有利、長期有害;有些做法短期看不出效果、未來才收成。都要納入評估。
• 產出與時間因素：現在的產出是當期功勞，還是前人的餘蔭？都要審慎評估。

如果評估對象也是主管，除了個人表現，還要評估他管理的部門與部屬績效。別忘了，經理人的產出是「所有受管轄或影響的人的產出總和」。葛洛夫說得很直接：「對經理人的評比絕對不能高過他的部門表現。」不接受「強將弱兵」這種情況。

績效評估最難的部分是「告知績效」—必須說出部屬表現不佳、需要改善的地方，而且要讓他接受並改善。葛洛夫問過經理人做績效評估時的感受，得到的答案是焦慮、生氣、不舒服、罪惡感、不好意思、挫折感...，可以感受到主管真的難為。

葛洛夫建議經理人在進行績效評估時，運用「3L 原則」：

• 坦誠（Level）：直接但不殘酷地說出問題。
• 傾聽（Listen）：給對方充分表達的空間。
• 忘了自己（Leave yourself out）：重點是被評估者的成長，不是你的感受。

績效評估的主角必須是接受評估的部屬，讓他得到公正評估、溝通清楚內容與結果、接受應得獎勵或改善建議並確實改善。

當遇到衝突與爭議，經理人不能「以和為貴」。最好的結果當然是部屬接受結果並改進。但能接受的底線是：部屬雖不認同評估，但仍照要求改變——因為這就是績效評估要追求的實際結果:改善表現。重點不是他同不同意你，而是他真的去做了。

經理人未必能被人喜歡，但一定要管得動人。

結語

《葛洛夫給經理人的第一課》充滿安迪葛洛夫的實戰經驗，每一個觀念都經過 Intel 這家世界級企業的驗證。書末還設計了一個期末測驗，總分 300 分。葛洛夫說，如果你能拿到 100 分以上，已經算是傑出的經理人。

這本書最大的價值，不在於告訴你如何成為傑出經理人，而在於重新定義了中階經理人的角色：你的產出不是你做了什麼，而是你影響了多少人、創造了多少價值。當你開始用槓桿率思考、用系統化方式面對干擾、把會議變成工具而非負擔，你就不再是那個疲於奔命的救火隊員，而是真正創造影響力的關鍵角色。

這或許就是葛洛夫想給中階經理人上的第一課：你比你想像的更有影響力。