「你要不要升上來帶團隊？」
如果這句話發生在 10 年前，多數員工會視為一種榮耀與肯定。但在 2025 年的今天，越來越多企業高管驚訝地發現，面對升遷邀約，年輕世代的回應竟然是遲疑，甚至是直接拒絕。
許多資深管理者對此感到不解：「現在的年輕人是不是沒有企圖心？是不是抗壓性太低？」
其實，這完全是誤解。年輕人拒絕的不是「成長」，而是拒絕繼承上一代「被迫自我剝削」的命運。
一、現任領導者的無奈：我們不想自虐，是局勢所逼
我們必須先為現任的高階領導者平反：沒有人天生想當「自我的剝削者」。許多 X 世代或千禧世代前段班的主管，他們正處於一個極度尷尬的夾縫中：
- 結構性的績效壓力：股東與董事會要求的 KPI 年年增長，這是不容討價還價的「生存底線」。
- 嚴重的人才荒：少子化與大缺工，導致「有將無兵」。主管被迫跳下來做執行面的工作，形成「校長兼撞鐘」的常態。
- 經濟與責任的枷鎖：房貸、育兒、養老的經濟壓力，加上傳統價值觀賦予的「責任感」，讓他們即便身心俱疲，也只能咬牙撐住。
他們成為「發電廠」，不是因為他們喜歡燃燒自己，而是因為系統迫使他們必須燃燒才能維持運轉。這是一種「不得不為之」的悲壯。
二、Z 世代的理性計算：我看著你燒成灰，為何我要步你後塵？
然而，Z 世代（以及接下來的 N 世代）是「完全理性的觀察者」。他們從小看著父母輩或現在的主管，為了公司犧牲家庭、犧牲健康、隨時待命（On Call），最後換來了什麼？
- 不成比例的報酬：主管加給的微薄薪資，根本買不起那些失去的時間與健康。
- 消失的個人生活：他們看到主管在週末回訊息，在半夜開跨國會議。
- 缺乏意義的忙碌：如我們前文所述的「反意義感」，忙得要死卻感覺不到價值。
對 Z 世代而言，他們做了一個非常簡單的投入產出比（ROI）計算：
「如果『成功』的代價是變成像我的主管那樣——焦慮、失眠、沒有生活——那麼，這個『成功』對我來說就是『失敗』。」
他們不是不具備「奮鬥思維」，而是他們不具備「盲目犧牲」的思維。他們拒絕簽署那份將「自我剝削」視為理所當然的魔鬼契約。
三、領導力斷層：企業必須面對的真相
這造成了當前企業最大的危機：領導力斷層（The Leadership Cliff）。
傳統企業依然用「頭銜」、「權力」和「稍微多一點的錢」來誘惑年輕人接班，但這些誘因已經失效。年輕人更在乎的是：
- 心理健康（Mental Health）：這對他們來說是不可妥協的底線。
- 工作與生活的界線：下班後的時間是神聖的。
- 具體的意義感：我做這件事是為了什麼？
如果企業無法改變「當主管 = 無限責任制 + 自我剝削」的現狀，那麼未來的企業將面臨「無人願意掌舵」的窘境。Z 世代的拒絕，其實是對當代職場文化的一記當頭棒喝。
他們在告訴企業：「如果領導力意味著要我毀掉自己的人生，那我寧願當個快樂的基層員工（Individual Contributor）。」這不是他們的錯，而是系統的錯，或許我們該感謝這些年輕人的「拒絕」。正是因為他們的拒絕，才迫使企業必須重新思考：我們到底該如何設計一個「不需要靠燃燒生命也能達成績效」的健康組織？
這聽起來像是一個烏托邦式的幻想。在競爭激烈的商業戰場上，不拼、不燃燒，怎麼可能贏？其實，這正是工業時代遺留下的最大迷思。我們誤以為「產能（Capacity）」等於「效能（Effectiveness）」。事實上，真正的頂尖組織（如 Google、Netflix）早已證明：健康的組織設計，才是高績效的唯一來源。以下是打造這種「不燃燒也能贏」組織的三大設計原則：
原則一：設計「餘裕（Slack）」，而非追求 100% 稼動率
許多管理者將員工視為生產線上的機器，認為「空閒」就是浪費，行事曆必須塞滿才是「高績效」。但《稀缺》一書的作者 Sendhil Mullainathan 指出：「沒有餘裕，就沒有認知頻寬（Bandwidth）。」當一個人的時間被填滿到 100%，他只能處理「緊急」的事，完全沒有腦力去處理「重要」的事（如創新、流程優化、預防錯誤）。
如何設計：
- 設定 80% 運轉原則：在專案規劃時，只填滿員工 80% 的工時。剩下的 20% 不是讓他們發呆，而是作為「緩衝區（Buffer）」來應對突發狀況，或是進行深度思考。
- 禁止「背靠背」會議：微軟的研究顯示，會議之間沒有休息，會導致大腦 beta 波（壓力指標）持續累積。強制設定會議時間為 25 或 50 分鐘，留下的空檔是大腦的散熱時間。
原則二：導入「工作重塑（Job Crafting）」，歸還控制權
為什麼「自我剝削」會讓人感到倦怠？心理學發現，最大的壓力源不是「工作量大」，而是「低控制感（Low Control）」。當員工覺得自己只是聽命行事的工具人（發電廠悖論），燃燒感就會產生。
如何設計：不要只是指派任務（Task），而是指派責任（Responsibility），並開放「執行路徑」。允許員工進行 Job Crafting（工作重塑）：
- 方法重塑：允許他們用自己擅長的方式完成工作（例如：不喜歡開會的工程師，可以用非同步文件來溝通進度）。
- 關係重塑：允許他們選擇與誰協作，或調整互動模式。
當員工感覺到「這是我選擇的方式」，內在動機（Autonomy）會取代外在壓力，工作就不再是消耗，而是自我實現。
原則三：建立「互惠式」的支持系統，打破孤島
在崇拜英雄主義的文化裡，求助（Asking for help）往往被視為軟弱或能力不足。這導致每個人都在自己的孤島上默默燃燒，直到崩潰。一個健康的組織，必須將「求助」設計為標準作業流程（SOP），而非例外。
如何設計：
- 紅燈機制：建立一個心理安全感機制，當員工工作量超載時，可以亮起「紅燈」而不受懲罰。這時團隊必須啟動「分流機制」，這是系統的責任，而非個人的失敗。
- 儀式化的互助：例如 Amazon 的「Bar Raiser」機制或許多敏捷團隊的「每日站會（Stand-up）」，重點不在匯報進度，而在於提問：「我有什麼障礙需要排除？」、「誰能幫我？」。
結語：從「榨取」到「耕種」
過去，我們把組織當成「礦場」，人才是礦產，管理的目標是「最高效率的榨取（Extraction）」。挖空了，就換下一批。
現在，我們必須把組織當成「農場」，人才是作物，管理的目標是「打造最肥沃的生態系（Cultivation）」。
設計一個「不燃燒」的組織，並不是要降低標準或讓員工過得安逸，而是要移除那些阻礙人類蓬勃發展的毒素（過度會議、微觀管理、孤立無援）。
當你移除了這些毒素，給予陽光（意義感）、空氣（餘裕）和水（支持），你會驚訝地發現：原來不需要拿鞭子在後面趕，員工自然會長出讓你驚豔的豐碩果實。
這才是 Z 世代願意追隨的領導力，也是企業永續獲利的唯一解方。
這篇文章是否給了你一些具體的改革靈感？歡迎在留言區分享你的組織正在嘗試哪些「健康設計」。
