近年來，一個耐人尋味的趨勢愈來愈明顯：
愈來愈多國際頂尖企業，開始把人類學研究納入管理與產品決策的核心。
這不只發生在設計導向的公司，甚至連向來以工程理性與硬實力著稱的科技巨頭，也紛紛轉向這條路。
例如，**英特爾（Intel）**這樣一間以晶片與效能聞名的公司，曾大規模引進人類學家，深入觀察終端使用者的實際生活與工作場景；**微軟（Microsoft）**也長期與人類學研究者合作，試圖理解使用者如何真正在日常生活中使用軟體，而不只是「理論上應該怎麼用」。
他們的目的很明確：
改變產品設計與更新的邏輯，讓使用者真正願意使用，而不是被迫適應。
企管顧問、問卷、訪談還不夠嗎？
看到這裡，你可能會感到疑惑。
企業不是早就有企管顧問、使用者訪談、滿意度問卷、焦點團體了嗎？按理說，這些工具已經足夠分析消費者行為，為什麼還需要人類學家？
問題正出在這裡。
問卷與訪談問到的，往往是「人以為自己需要的東西」；
但企業真正該理解的，是「人實際怎麼生活、怎麼做選擇」。
多數使用者並不擅長清楚說出自己的真實需求。
他們會回答社會期待的答案、合理的答案、看起來聰明的答案～但那不一定是驅動行為的真正原因。
人類學的武器：田野調查，而不是投影片
人類學所提倡的，是所謂的**「人文採集法」**（Ethnography）。
這種方法的核心，不是坐在辦公室裡設計問卷，而是走進現場、長時間觀察、實際參與使用者的生活情境，因此也被稱為「田野調查」。
研究者會像偵探一樣：
- 觀察使用者怎麼使用產品
- 注意他們的猶豫、卡關、替代行為
- 理解那些「沒有被說出口」的習慣與不便
這種方法慢、累、成本高，而且產出的結果不一定能立刻量化，因此長期以來並不受傳統商學院青睞。
為什麼企業現在才開始重視？
原因其實很現實。
過去十多年，太多企業都吃過同一個苦頭：
投入龐大資金研發產品，推出後卻發現消費者根本不領情。
不是功能不夠，而是～產品解決的問題，根本不是使用者真正煩惱的問題。
企業研發人員往往「非常了解技術」，卻「幾乎不了解人」。
幾個關鍵案例
1️⃣ 微軟：從「功能思維」轉向「使用情境」
微軟在重新設計 Office 與 Windows 使用體驗時，發現使用者其實不會照著工程師預想的流程使用軟體。
人類學研究顯示，多數人：
- 會用錯功能，但用得很順
- 會發展出「非官方但穩定」的使用方式
這些觀察直接影響了後續介面簡化、預設值設計與更新節奏的調整。
2️⃣ Google：UX Research 不只是測試，而是生活研究
Google 的 UX Research 團隊中，長期存在大量人類學背景研究者。
他們不只測試介面點擊率，而是研究：
- 家庭裡如何共用裝置
- 長輩與孩童如何理解科技語言
- 人在疲勞、焦慮、分心時的使用行為
這些洞察，影響了 Android、Google Home、搜尋與隱私設計的決策。
3️⃣ Airbnb：從住宿平台變成「生活體驗」
Airbnb 早期成長遇到瓶頸時，創辦團隊親自走進房東與房客家中觀察。
他們發現，問題不只是價格或功能，而是：
- 房東不知道如何「呈現自己」
- 房客在意的是「是否被接納」而非設備
這些田野觀察，最終催生了攝影補助、房東故事、體驗設計等關鍵策略。
4️⃣ IDEO 與設計思維的本質
設計顧問公司 IDEO 所推廣的 Design Thinking，本質上就是高度人類學導向的方法論。
它強調：
- 同理，而不是假設
- 觀察，而不是推論
- 從行為出發，而不是從報表出發
這套方法後來被大量企業內化為創新流程。
當這股趨勢來到台灣：不是沒發生，而是正在發生
台灣企業早已在不同產業裡，用各自的方式走上這條路，只是很少用「人類學」這個詞來包裝。
1️⃣ 台積電：極端理性產業中的「隱性使用者理解」
乍看之下，台積電似乎是最不需要人文研究的公司。高度製程、工程導向、數據密集。
但在先進製程與設備導入的過程中，台積電內部其實長期存在一套高度情境化的現場觀察文化：
- 工程師不是只看 SOP，而是反覆觀察操作人員在夜班、壓力狀態下的實際行為
- 設備調整並非只以理論最佳化，而是納入「人在長時間高壓環境下，會怎麼操作」
這種做法，本質上正是人類學式的田野精神：
不是假設人會完美執行流程，而是理解人在真實情境中的不完美。
2️⃣ Gogoro：產品成功的關鍵不只是科技，而是「生活場景」
Gogoro 初期能快速打開市場，並不只是因為電動機車或電池技術。
關鍵在於，他們很早就意識到：
機車在台灣不是交通工具，而是一種生活延伸。
在換電站、App、門市與騎乘體驗設計上，Gogoro 團隊大量投入：
- 觀察使用者在不同天氣、時段、情緒下的行為
- 理解通勤族、外送員、學生對「便利」的不同定義
- 發現使用者對續航焦慮、等待時間的心理門檻
這些洞察，並非來自問卷，而是來自反覆貼近使用者生活的觀察與修正。
3️⃣ LINE 台灣：功能很多，但人真的會用嗎？
LINE 在台灣的成功，常被歸因於「先行者優勢」，但實際上它長期投入大量在在地使用行為研究。
例如：
- 為什麼台灣用戶偏好語音訊息與貼圖，而非純文字？
- 為什麼群組文化在台灣特別強烈，卻也容易造成資訊疲勞？
- 為什麼某些功能在其他市場成功，來到台灣卻失敗？
LINE 台灣團隊不斷修正功能順序、預設值與介面設計，背後依據的是對在地溝通文化的理解，而不只是全球統一的產品邏輯。
4️⃣ 全聯：零售業裡的「生活人類學」
全聯這幾年的轉型，並非只是品牌年輕化或通路擴張。
它真正做的一件事是：
重新理解「台灣家庭如何買菜、存糧、計算日常開銷」。
從動線設計、包裝規格、價格標示到促銷語言，全聯長期觀察的是：
- 家庭主購者在貨架前停留的行為
- 對價格的「心理感受」，而非絕對數字
- 不同年齡層對便利與省錢的權衡
這種觀察並不寫成學術論文，但本質就是生活層次的田野調查。
結語：企業真正的競爭力，來自「懂人」
「理解人」本身，開始成為企業最難複製的能力。
人類學不是要取代管理學，而是補上它最薄弱的一塊：
對人類真實行為的理解。
綜合來看，企業正在逐漸意識到一件事：
真正昂貴的，不是研究使用者；
而是做出一個沒人真心想用的產品。
人類學方法看似緩慢、模糊、不夠 KPI 導向，
但它幫助企業避免的，往往是最昂貴的錯誤方向。
在一個技術差距快速縮小、產品模仿成本極低的時代，
誰更懂人，誰就更難被取代。
