讀後感：為何大家從擁抱PMP到排斥PMP？

公司每周一篇文章的讀書會心得報告摘要與筆記 主要段落分成： 1. 為什麼選這篇文章分享? 2. 內容重點 3. 作者為什麼要寫這篇文章? 4. 心得

為什麼選這篇文章分享

從學生時期知道PMP開始，就一直想考這張PMP證照，礙於沒有工作經驗，要嘛就是先考初階的，然後達到PMP門檻後再去考照。與其分頭考兩次，不如從實務經驗中學習，做中學的過程中配合PMP教材，思考如何應用在工作上頭。

會選上這篇文章，就是為了自己五年後的職涯規劃，其次是因為敏捷式專案開發的興起，PMP更被貼上傳統、落後的標籤，自己也在GOOGLE爬資料，重新省思考PMP的必要性，剛好看到崇拜的PM大神張國洋前先年寫這篇文章，內容跟自己有些共鳴，因此選作題材分享。

作者寫這篇文章的理由

雖然說了五項PMP被唾棄的原因，但作者背後的意思應該是說，

很多人把考到PMP當作目標，但考到PMP並不代表終點，而是開始，當自己想將PMP當作一個專業技能看待時，必須考量到實踐這到知識體系的路上，現實中所面臨的阻礙。

內容重點

原因一 太多人只為了考照而考照

1. 考試跟理解是兩回事，架構不對、規劃無序、無法監控，無法正確管理
2. 拿了證照而變得自以為是，與其如此，還不如找個白紙來教

原因二 導入實務不是照本宣科

把制度從無到有的建置甚至深根，必須考慮企業的體質、文化、大部分人的能力水準，全面導入很快就會面臨大家能力不均，或是因為誤解而產生的反彈，很可能是還沒看到成效，大家先質疑「為何要做這些事」，最後就會不了了之。

應該要正確的觀察、引導、小步的進展、取得成效、逐漸外延，直到把這些方法變成根深蒂固的習慣。

原因三 真正該學的是主管而非PＭ

專案的成敗有很大的原因在於公司的制度、能給PM的支援、還有文化。

1. 從來就不鼓勵跨部門交流的公司，PM如果不給他足夠的權力，他根本無法讓其他部門來支援
2. 把PM放在組織架構很底層的公司，也很難指揮高階的團隊成員來幫忙
3. 不把專案成敗跟策略及多部門目標連結的公司，最後PM往往很難跨部門去協調支援
4. 高階主管更需要搞清楚這些管理知識，或最少給負責重大案子的PM足夠授權以及調度兵馬的權力，不然這些PM準備的再充實，若無兵無將可用、或是無法撼動公司長年的管理文化，其實都很難做出甚麼具體改變的。

原因四 老闆要的是安心感，而非某個方法論

老闆要的是學到PMP能帶給公司的效益，而非學習者對老闆展現他學了什麼。

原因五 專案管理其實僅是個人技能

專案有大有小，且個人能力有限，帶來的影響終究只是組織的局部事件，老闆最在意的還是「經營層面」的問題，如果能將PMP的知識化為實務，然後複製模式到組織各處，或是改變公司的遊戲規則，就有它存在價值。

總結 考照本身是好事，鼓勵資深的PM該去取得認證，理解PMBOK的核心精神，而非只是背些名詞，這才會讓你在職場上發光發熱。

心得

1. 就像學生時期，為了考試而考試，搞錯因果關係，搞錯考照目的。
2. 實務與理論的差別：理論是框架，實務是磚頭，兩者缺一不可，需要將知識運用於實務中，才是融會貫通。
3. 即便pm精通pmp，沒有權力、主管支持、績效制度配套，也很難帶領組織變革。
4. 不要問證照給了你多少價值，而是你能發揮多少價值，學習一項技能，除了理解，也要能在實務中發揮價值才可以；以組織的角度而言，要讓他們看到pmp對公司有實質的效益，才有可能讓組織對pmp持續投入。