《顛覆致勝》--執行力大師解析亞馬遜成功管理心法：商業模式、用人、決策、創新與企業文化

• 自1994年創立以來，亞馬遜及網站上數百萬第三方零售賣家，在全世界刊登了大約六億件商品，比全球最大實體零售業者沃爾瑪，東西多上不只七倍
• 2006年，亞馬遜成為在市場上推出雲端服務的先鋒。AWS目前是世界最大的雲端公司，收益高達三百五十億美元，成為亞馬遜最賺錢的事業部門。2020年第四季統計AWS的全球雲端市占率高達32%，幾乎等於Microsoft（20%）、Google（7%）和阿里巴巴（6%）的市佔合計。
• 2007年，貝佐斯為尊榮會員推出免費的亞馬遜音樂（Amazon Music）串流服務。十年後，亞馬遜催生亞馬遜音樂無限聽（Amazon Music Unlimited）──可付費聆聽五千萬首歌曲與精選歌單──成為Spotify、潘朵拉音樂盒（Pandora）、蘋果音樂（Apple Music）的直接競爭對手。
• 2014年，推出了搭載AI語音助理Alexa的Echo音箱。運用人工智慧聆聽人類的問題，在網路資料庫裡掃描成千上萬個詞彙，提供深入或淺顯的解答。2019年亞馬遜在全球賣出近五千萬臺Echo音箱。
• 2017年以137億美元收購全食超市 (Whole Foods Market)，亞馬遜要打造全國連鎖低價雜貨店，與沃爾瑪 (Walmart)正面交鋒。
• 2019年，亞馬遜經營自己的實體店面，包括亞馬遜無人商店、亞馬遜四星商店（Amazon 4-star）和亞馬遜書店（Amazon Books）。在亞馬遜無人商店購物者不必經過結帳程序，就能在店內購買三明治、沙拉和飲料。
• 2019年，亞馬遜花了近70億美元製作原創節目與音樂，在好萊塢扮演不容忽視的要角。亞馬遜有固定在看自家影音頻道的2,700萬尊榮會員。

管理大師解析亞馬遜成功之道

商業模式

亞馬遜經營的基本理念為：以顧客為念、極度創新、長期思維。大概每位企業執行長都聲稱自己或多或少遵循這些原則，他們經常掛在嘴邊，但他們大都無法在長期、前後一致地執行。那麼，亞馬遜有何不同呢？

貝佐斯在1998年初第一封致股東公開信裡，說過長期思維的重要性，他寫亞馬遜「將持續以長期市場領導為投資決策的考量，不以短期獲利或短期華爾街反應為顧慮」。多數執行長在擔心接下來一兩季，貝佐斯卻預期在未來五、六、七年回收成果，這讓他的員工有時間發揮創意和解決問題。

亞馬遜的另一個秘訣在於：飛輪效應。這是一種思考的方式，飛輪代表好的循環，影響著亞馬遜人的行為。2001年亞馬遜因為網路泡沫與911事件的影響跌到谷底，就在那個時候，詹姆・柯林斯的經營管理名作《從Ａ到Ａ＋》問世了，書中詳盡研究了為何某些公司能歷久不衰，有些公司卻以失敗告終。

貝佐斯邀柯林斯到亞馬遜演講，柯林斯解釋，每個偉大的公司、組織能夠成功，從來不是因為單一事件或單一概念。成功是來自推動巨大的飛輪。柯林斯說：「剛開始出力推，要花很大的氣力來讓飛輪轉動。你不能放棄，要一直推，等到第二圈，你開始建立動力，讓飛輪慢慢累積動能，接著進入第四圈、第八圈、第十六圈、第三十二圈，然後是成千上萬圈、上百萬圈，飛輪生出了自己的動力。你要一直為它增加動力。」

飛輪不只是畫成圓圈的待辦清單，關鍵在於不是用力推一次就能讓它轉動。不是單一行動或決策，而是依循連貫概念做出一連串正確決定──以亞馬遜的例子來說，就是「真正做到以顧客為中心」──隨著時間逐一累積，帶給公司前進的動力。

貝佐斯欣然接受這個概念，他和團隊描繪出亞馬遜的飛輪樣貌。他的飛輪示意圖上，第一點是為顧客降低成本，透過降低成本，亞馬遜帶動了網站的瀏覽人次，吸引更多想接觸亞馬遜平臺漸增流量的第三方賣家，繼而為亞馬遜創造更多收益；如此創造規模經濟，有助於幫顧客降低成本，這樣能吸引更多顧客。

人才招募

貝佐斯認為：你的人就是你的企業，用什麼樣的人，企業就會變成什麼樣子。

企業的成敗關鍵在於人，因此我們會繼續堅持招募有多種能力、才華出眾且真正有捨我其誰精神的優秀人才。…他們能幫助我們接近潛力巨大但目前還難以解決的市場機會，但謙虛地相信成功可以透過迭代來實現。

所以亞馬遜在招募時秉持的寧可錯過，也不錯招。甚至設置了獨有的「抬桿者 Bar Raiser」來提高招募時的標準與審慎度。

數據支持

每次亞馬遜的顧客購買或搜尋某樣產品、訂閱某部電影、聽某首歌曲，或讀某一本書，顧客的一舉一動都會被系統注意到，數據與演算法會在下一回為顧客推薦更精準的產品，包括書籍、電影和歌曲。今天，亞馬遜約有35%的網站營收來自商品推薦。

數據系統的運用有一部分是要取代經常反覆執行的動腦流程，不必由人類來做決策。亞馬遜的數據系統提供許多有用的銷售趨勢數據，可以協助員工做決策，亞馬遜的主管不必一而再、再而三重複進行同樣的分析。源源不絕的數據讓系統能夠追蹤顧客行為、預測顧客的未來行為，然後檢查軟體決策是否正確。若是有誤，系統會在下一次進行調整。

創新引擎

貝佐斯認為，創新，是滿足顧客需求的重要作法。

我們渴望走在前端和發明新事物。這和以顧客為念緊密結合，因為顧客總是不滿意，有時他們根本不知道自己不滿意，甚至以為自己是滿意的。他們總是想要有更好的方式，他們不知道怎樣才會更好。我提醒大家，以顧客為念不單是傾聽顧客的意見，還要替他們發明新東西。

而創新必然要能夠願意承受失敗

我們最與眾不同的地方，就是如何看待失敗。我相信，我們是全世界最能包容失敗的地方。我們堅信發明創造與挫折失敗是一體兩面、相互依存的…很多大公司都說要推動研發，但是不願意接受過程中不可避免的挫折與失敗。

那麼，亞馬遜是如何確保組織的創新能力能夠精準且被徹底實行的呢？

打磨創意的方式：未來新聞稿

亞馬遜打磨創意的方式是：任何想要提出產品或服務企劃的人，都要製作提案文件，以公關新聞稿的形式寫出，起頭通常會寫新企劃的長期作用，以及這項企劃案對顧客有何意義。再以問答的方式，呈現出服務或產品提案的具體細節，以及開發團隊如何打造產品或服務。

當文件拿到會議上，先用二十分鐘左右讓每一個人仔細讀完備忘錄，讀完以後，大家會熱烈且不留情面地討論內容，從顧客的角度出發，挑戰計畫的預設前提、基本事實和可行性。隨著企劃案進展，文件會不斷編修，直到正式上線為止。

未來新聞稿能強迫提案者仔細思考如何呈現整個計畫，清楚描述產品或服務的可能性，只放入必要和有關的細節。其他人可能會在讀完以後有問題，最重要的是，實施之前負責人會一直修改和更新，這份備忘錄追蹤了計畫的生命週期。

專案組的設置

另外，貝佐斯深信事業單位內部或之間，如果溝通和統整過頭，會拖慢事情的進展。他在2002年制訂了「兩個披薩團隊」原則，一項專案的團隊最多只能有十個人──可以用兩份披薩餵飽的小團體。官僚制度和耗費時間的組織溝通都能減到最低程度。基本組織原則都是把責任與自治下放到最小的自治單位，最好盡可能讓他們完全掌控自身工作的成敗。

決策機制

亞馬遜的大膽和長遠的決策，並非每次都有所回報。貝佐斯說亞馬遜是「全世界最善於失敗的公司」，他相信，若是公司沒有一直失敗，那麼公司就無法大量發明，無法達成重大突破。貝佐斯鼓勵員工大膽行事、投注宏大長遠的未來。

但雖是重大挫敗，卻沒有一次賭上全公司，原因在於「決策分類」。

組織文化

在貝佐斯的語彙裡，「第一天」表示亞馬遜會一直採取新創公司的模式經營──每一天，都要有創業的張力與熱情。就連西雅圖市中心貝佐斯辦公的高聳大樓，都取名為「第一天」（Day 1）。

貝佐斯這麼說：

第二天就是停滯。接下來是失去重要性，然後是痛苦難耐的衰退，接著是死亡。

除了「第一天」思維，亞馬遜也把希望員工展現的思考與行為模式，歸納出「14則領導力守則」，作為溝通企業文化的依據：

亞馬遜的14條領導力準則：

1. 顧客至上：努力成為「最以客戶為中心」的公司，從客戶方方面面入手，再反向推動工作。
2. 主人翁精神：作為主人翁，要從長遠考慮，不會為了短期業績而犧牲長期價值，絕不會說「那不是我的工作」。
3. 創新簡化：期望並要求自己的團隊進行創新和發明，並始終尋求使工作簡化的方法。
4. 決策正確：要擁有卓越的業務判斷能力和敏銳的直覺，並尋求多樣的視角，並挑戰自己的觀念。
5. 好奇求知：要對各種可能性充滿好奇並付於行動加以探索。
6. 選賢育能：要不斷提升招聘和晉升員工的標準，尋找到優秀的人才，並幫他們創建職業發展機遇。
7. 最高標準：要有近乎嚴苛的高標準——這些標準在很多人看來可能高得不可理喻。領導者不斷提高標準，激勵自己的團隊提供優質產品、服務和流程。
8. 遠見卓識：要大膽提出並闡明大局策略，從不同角度考慮問題，並廣泛尋找服務客戶的方式。
9. 崇尚行動：速度對業務影響至關重要。很多決策和行動都可以改變，因此不需要進行過於廣泛的推敲。提倡在深思熟慮前提下進行冒險。
10. 勤儉節約：力爭以更少的投入實現更大的產出。勤儉節約可以讓我們開動腦筋、自給自足並不斷創新。
11. 贏得信任：坦誠溝通，敢於自我批評，即便這樣做會令自己尷尬或難堪。
12. 刨根問底：深入各個環節，隨時掌控細節，經常進行審核
13. 敢於諫言，服從大局：必須要能夠不卑不亢地質疑無法苟同的決策，哪怕這樣做讓人心煩意亂，精疲力盡。不會為了保持一團和氣而屈就妥協。一旦做出決定，他們就會全身心地致力於實現目標。
14. 達成業績：關注業務的關鍵決定條件，確保工作質量並及時完成。即使遭受挫折，也從不氣餒。

以下，是我幫您整理的《顛覆致勝》好書內精華簡報（簡報頁數：51頁）

（「好書簡報」檔案下載連結在本文最下方）

以下還有更多精華簡報內容，歡迎訂閱

歡迎訂閱「老查商業好書簡報」看完整版簡報