製造業實例#11『改善』：精實生產多樣少量課程 — 超市化與平準化
閱讀時間約 2 分鐘
今天我們來聊要怎麼達到多樣少量的製程境界，也就是上次快速切換文章中提到最終目的是從大量製造走向大量客製。
若我們把前面所有的技能都落實了，那麼接下來就需要超市化生產來控制庫存，由於我所學的應用沒有這方面案例，因此就先跟大家提個概念。我們先來看看以下二張圖：
一：推式生產
許多工廠接到訂單後，將所有資訊給各製程，而各製程主管會通常為了減少產線切換，做對自己製程最大程度的合併生產。
二：拉式生產
而超市化生產的最終目的是控制庫存，所以是由最終生產接收訂單資訊，再將資訊轉化成看板資訊，告知前一站需要多少量。
這僅是概念而已，因為要達到這個概念會牽涉非常大的困難，而我在工廠的實際經驗都是著重在流線化生產，因此也沒有什麼實例分享，但超市化生產的最高境界是沒有看板，也就是實現流線化生產。
有了以上全部的技能，將此概念套用到全工廠就可以實現平準化生產
首先我們看上圖可以想像是一週五天的生產計劃。
- No Leveling：生產3種產品，每天生產的數量都不一樣。
- Capacity Leveling：同樣的產品，每天生產的數量一樣。
- Variety Leveling：每天生產同樣的產品且數量一樣。
- Smoothing：即一天變成半天，雖然結果仍舊是每天生產同樣的產品且數量一樣，但因為多了一次切換，因此半天就可以先出貨一半的數量。
而這也是平準化生產的最終目的：保持生產資源需求的穩定性。這與超市化生產一樣僅是概念而已，因為要達到這個概念一樣會牽涉非常大的困難。其中最重要的一環就是將龐大的訂單資訊與生產線給群組化。
總結：
今天這篇超市化生產與平準化生產，若各位讀者至網路上查甚至是可以開好幾堂課的。由於我本身沒有超市化的實際案例，所以無法很具體的講如何應用；平準化生產的群組化訂單就有參與到規劃部分，有興趣的讀者可以郵件聯繫來進行討論，不過我仍舊沒有實際應用的部分。
以我在傳產近10年的經驗來說，這是一個終極方向，最根本的核心還是在於流線化生產，供大家參考。
5會員
16內容數
留言0
查看全部
你可能也想看
Google News 追蹤
單純？一點都不單純，筆者上篇的示意圖，嚴格說算傳統產業，若是現在講的科技業，情況更為複雜。因為，每一道製程，每一個零件，由於其精密程度提高，限制更加嚴重。我們可以理解為工具機需求變高，愈發精密的零件需要更精密的工具機，而製程從毫米到微米再到奈米，能夠生產的廠商更少。
企業面對大專案時，將其分解成可執行的小任務，有助於實現目標。以提升銷售額為例，拆解為四個要素，並提供增加流量、轉換率、客單價和回購率的策略。另外，還必須設計可量化的指標及追蹤回饋。這些建議對於創作型工作和知識型工作者來說，同樣可以利用該策略來提高工作效率。
※ 工廠模式
定義：
工廠模式是一種實現了「工廠」概念的物件導向設計模式。它提供一個通用的工廠介面，將創建instance（實例）的程式碼交由子類別各自實現，並根據需求去動態地生成相應的物件。這種模式將物件的創建邏輯與使用邏輯分開，使程式碼更容易維護和擴展。
特點：
具有高度標準化和同質性的
現代製造業難道跟以前製造業不同？呃，沒有不同，製造的最基本邏輯，原物料送加工變成品，當然不會變。問題在於現代材料科學的複雜化，我們就先從最基本的鋼鐵開始，國中課本有說，鐵根據碳含量，可以分為生鐵、鋼鐵、熟鐵。而鋼鐵可以依據添加的其他元素，變成不鏽鋼等各種材料。
食品代工廠如何思考建立品牌的重要性，走消費通路不只是需要好產品，更需要轉換品牌腦思考，從B2C的思維到C2B的找尋消費痛點及洞察。
在《無痛買單》這本書中，作者下寬和提供了歐美企業的經營實務中「定價管理」的精流程。這不僅僅是一場關於數字的遊戲，而是一種全方位的管理行為，涉及監控、評估、調整等一系列動作，目的是尋找最佳價格解決方案，同時監控銷售量與利潤的變化。透過PDCA循環的實施，企業可以系統化專業知識，排除主觀偏見，從而提升業
食品製造業者大部分都由小型工廠起家，經過消費市場汰換與對手競爭淬鍊後，逐漸茁壯成為大企業，過程中一定有個堅定的核心目標與產品價值，這時倒回來看，可粗略定義為企業願景與使命。有許多老闆與品保人同意這說法，其經營政策或食品安全目標標感覺是一份虛無飄渺的宣言，也就是過去的經營政策宣言一直貼在牆上至今，想改
愈來愈多以「人」建構的組織營銷模式，無論是微商、電商或是其他新型態，都可以把它們歸納為「類直銷」產業。
共同點都是在追求「量」的無限增長，量是指代理商、經銷商或是會員。事業剛開始不斷拉人衝量，可以創造業績，但是一段時間後，業績就不再因人增加而成長，甚至下降。
問題出在哪裡？答案很簡單，因為「質」
在競爭激烈的現代製造業中，資材管理的需求規劃與預測極為重要。此過程涉及全面分析市場動態，從消費者趨勢到技術創新，並深入評估銷售數據以預測未來需求。製造商必須識別歷史需求模式，調整生產計劃，並建立數據驅動的預測模型。跨部門協作、靈活適應市場變化，並實施長期戰略規劃，對於提高生產效率、降低成本並保持競爭
單純？一點都不單純，筆者上篇的示意圖，嚴格說算傳統產業，若是現在講的科技業，情況更為複雜。因為，每一道製程，每一個零件，由於其精密程度提高，限制更加嚴重。我們可以理解為工具機需求變高，愈發精密的零件需要更精密的工具機，而製程從毫米到微米再到奈米，能夠生產的廠商更少。
企業面對大專案時，將其分解成可執行的小任務，有助於實現目標。以提升銷售額為例，拆解為四個要素，並提供增加流量、轉換率、客單價和回購率的策略。另外，還必須設計可量化的指標及追蹤回饋。這些建議對於創作型工作和知識型工作者來說，同樣可以利用該策略來提高工作效率。
※ 工廠模式
定義：
工廠模式是一種實現了「工廠」概念的物件導向設計模式。它提供一個通用的工廠介面，將創建instance（實例）的程式碼交由子類別各自實現，並根據需求去動態地生成相應的物件。這種模式將物件的創建邏輯與使用邏輯分開，使程式碼更容易維護和擴展。
特點：
具有高度標準化和同質性的
現代製造業難道跟以前製造業不同？呃，沒有不同，製造的最基本邏輯，原物料送加工變成品，當然不會變。問題在於現代材料科學的複雜化，我們就先從最基本的鋼鐵開始，國中課本有說，鐵根據碳含量，可以分為生鐵、鋼鐵、熟鐵。而鋼鐵可以依據添加的其他元素，變成不鏽鋼等各種材料。
食品代工廠如何思考建立品牌的重要性，走消費通路不只是需要好產品，更需要轉換品牌腦思考，從B2C的思維到C2B的找尋消費痛點及洞察。
在《無痛買單》這本書中，作者下寬和提供了歐美企業的經營實務中「定價管理」的精流程。這不僅僅是一場關於數字的遊戲，而是一種全方位的管理行為，涉及監控、評估、調整等一系列動作，目的是尋找最佳價格解決方案，同時監控銷售量與利潤的變化。透過PDCA循環的實施，企業可以系統化專業知識，排除主觀偏見，從而提升業
食品製造業者大部分都由小型工廠起家，經過消費市場汰換與對手競爭淬鍊後，逐漸茁壯成為大企業，過程中一定有個堅定的核心目標與產品價值，這時倒回來看，可粗略定義為企業願景與使命。有許多老闆與品保人同意這說法，其經營政策或食品安全目標標感覺是一份虛無飄渺的宣言，也就是過去的經營政策宣言一直貼在牆上至今，想改
愈來愈多以「人」建構的組織營銷模式，無論是微商、電商或是其他新型態，都可以把它們歸納為「類直銷」產業。
共同點都是在追求「量」的無限增長，量是指代理商、經銷商或是會員。事業剛開始不斷拉人衝量，可以創造業績，但是一段時間後，業績就不再因人增加而成長，甚至下降。
問題出在哪裡？答案很簡單，因為「質」
在競爭激烈的現代製造業中，資材管理的需求規劃與預測極為重要。此過程涉及全面分析市場動態，從消費者趨勢到技術創新，並深入評估銷售數據以預測未來需求。製造商必須識別歷史需求模式，調整生產計劃，並建立數據驅動的預測模型。跨部門協作、靈活適應市場變化，並實施長期戰略規劃，對於提高生產效率、降低成本並保持競爭