【超閱讀觀點21】金牌與銀牌的對決。我讀我思《基業長青》

造鐘，而非報時

你知道麥克奈特是誰嗎？

應該絕大多數的人都不知道，但你絕對聽過3M，麥克奈特曾領導3M達50年之久，卻沒沒無聞。Jim Collins認為，擁有偉大的想法，或身為極具魅力的領導人，只能算是「報時」者，但能建立起超越領導人壽命，且歷經多次產品生命週期仍欣欣向榮的公司，則是「造鐘」。

這讓我想到台積電張忠謀，曾在75歲交棒失敗，再度回任執行長後，直到88歲才交棒，張忠謀曾說，「假如一個人可以長生不老，我會繼續做下去。」這句話從全球晶圓廠代工龍頭執行長口中說出，似乎有點哀愁，也顯示造鐘的難處。

我一直竭盡所能，建立一家最好的零售公司。創造大量的財富從來不是我刻意追求的目標。-沃爾頓，沃爾瑪連鎖商場創辦人

不只是為了賺錢

沒有人創立公司是不想賺錢的。

但賺錢固然重要，公司存在的目的，以及是否能堅持其核心價值更為重要。這本在2007年出版的書些寫到，華特·迪士尼說：「只要這世界上還保有夢想，迪士尼樂園就永遠不會有真正完成的一天」，對比2021年在臺灣上線的Disney+ ，或許因為疫情關係，迪士尼樂園收入銳減，但Disney+以線上串流的方式，為因疫情苦悶的人們帶來歡笑，姑且不論在線上影音串流平台劇烈競爭下Disney+是否能存活，至少迪士尼的的做法，是符合其核心價值的。

保存核心/刺激進步

Jim Collins把「保存核心/刺激進步」視為本書最重要的概念。

看到這篇章，腦海馬上想起的是Nokia，《高勝率創新》提到，據統計在2000年初，地球上有一半的手機都是Nokia的，直到iPhone發明後。但其實在2004年時，Nokia就有工程師宣稱發明一種可以連結網路、具高解析度螢幕的新式手機，只不過後來被高層否決掉這個構想，最後只能眼睜睜看著自己的手機部門被打趴。

而要避免這個狀況產生，可以設立「膽大包天的目標」。沃爾瑪在1945年創立第一家平價商店時，就設立了「讓新港這家小店在五年內成為阿肯色州最好、最賺錢的雜貨店」的目標，為了達標，沃爾瑪年銷量必須成長三倍；1977年，沃爾瑪設的目標是四年內成為十億美元的公司，這是當時沃爾瑪規模的兩倍；1990年則是在2000年前，分店數量要成長兩倍，每平方公尺銷售額成長60%。

包含波音公司當時決定投入建造707、747客機、福特公司當時宣稱「要把汽車變得平民化」、新力當時宣稱「要扭轉日本產品品質低劣的形象」都算是膽大包天的目標，但其實這些公司部並不認為這是自不量力的行為。就像徒手攀岩一樣，在外人看來是非常瘋狂的行為，就攀岩者本身來說，是經過審慎評估與專業訓練才去做，因此有信心可以達成目標。

另一方面，則是要「多方嘗試，汰弱擇強」。1940年麥克奈特在3M成立「創新部門」，給員工自由運用15％工作時間，做自己感興趣的研究。有位員工發明了一種黏不太起來的黏合劑，但沒人感興趣；後來有一位員工在教會用紙片標示聖詩時，卻發現非常容易掉，最後陰錯陽差，這兩位員工發明了神奇的便利貼。

「多方嘗試，汰弱擇強」聽起來簡單，但最重要的是，職場比須要能營造出容錯的環境。這也呼應一開始的「造鐘，而非報時」，如果3M並沒有設計、營造出「15％的文化」，也沒辦法有那麼多的發明出現。

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西恩後見

看完這本書，最讓西恩訝異的是，原本以為要有偉大的構想，才能創立偉大的公司。但沒想到這是迷思，一開始就有偉大構想的高瞻遠矚公司甚至是寥寥無幾，雖然起步慢，但在漫長賽程中，找到公司的定位與價值，並且能與時俱進，保存核心，並且創造創新的動力，才漸漸贏得勝利。

另一方面，或許有人覺得，自己並不是執行長，也沒有要開公司，為什麼要看這本書，了解這些發現？作者認為，可以在自己的工作領域中，小規模地應用這些發現。

這一點西恩非常有感，在職場環境中，有些錯誤其實是作業系統或流程有問題而導致的，如果不從制度面改善，錯誤會一再發生，但畢竟彌補錯誤只是治標，再怎麼救火也只是把不及格變及格，如果能當造鐘者，從制度、系統方面從根本改善，自然能省下補救的時間，做更有意義的事，也能更有成就感。

西恩的文章都是花費時間閱讀、整理與提出心得，如果喜歡或是覺得有幫助到你，可以日行一善，在下方幫我按五下拍手鼓勵（化讚為賞幫助我）、留言（交流內心想法），或是按愛心（讓我知道有幫助到你），一起用實際行動，營造正向力量：）