【超閱讀觀點16】管理者的自我管理術--《杜拉克談高效能的五個習慣》

忘了在哪本書上看到作者推薦這本書，在加入待閱讀清單後，一直沒看，直到準備再次接任主管後，把這本書看了兩次。

封面這段話，其實就點出職場一個狀況：很多時候，忙得要死，卻覺得還是有忙不完的事。如果不給自己一些時間探究原因，找出改變方式，持續投入忙下去，反而不是件好事。

市面有許多書教導如何當好主管，「管理」別人。《杜拉克談高效能的五個習慣》則是在教如何管理好當主管的自己，畢竟連自己都管理不好的人，怎麼管得好別人呢？

不過擔任管理者後，事實上並不會如想像中的美好，管理者必須面對的四個現實：
管理者的時間往往掌握在別人手上。
除非積極行動，改變生活和工作現況，否則管理者將被迫不停處理事情。
當組織其他人利用管理者的貢獻時，他才算真正有成效。
管理者乃置身於組織內部。

其中，西恩認為「當組織其他人利用管理者的貢獻時，他才算真正有成效」是這四點當中的核心，一旦管理者面對組織的問題，無法透過制度或系統建立，避免常態性錯誤發生，那麼緊接而來，便會有很多人來「佔用」自己的時間，並且被迫收拾殘局。

「提到高效能主管，你心目中的那個人是誰？」杜拉克認為，並沒有「高效能人格」這回事，跟他共事過的高效能主管中，有個性外向、古怪、害羞靦腆、熱誠溫暖、魅力十足。換句話說，高效能主管並沒有一個共通的型態，高性能是一種習慣，是可以學習的。

全書主要環繞的五個高效能習慣，分別為「了解你的時間」、「問『我可以有什麼貢獻？』」、「善用人之所長」、「先做最重要的事」、「做有效的決策」。

相對於金錢，時間是一個限制因素，是無法取代的資源。因此要好好紀錄自己的時間都花在哪些地方，不能只憑印象，心理研究顯示，人類缺乏穩定的時間感，大多數的人如果關在房間幾個小時，即使燈亮著，仍無法估計到底過了多少時間。

書中也提到，有位董事長說自己每天的時間，分別花在與高階主管談話、與重要客戶聯絡、投入社區服務，結果請秘書詳實紀錄後才發現，他很多時間其實都在扮演調度員的角色，例如幫客戶追蹤訂單等。

大家常認為要懂得利用時間，就是要等得運用零碎時間，但杜拉克認為零碎時間是沒有意義的，包含在與人溝通上，如果溝通觀念只花15分鐘並不會有太大成效，因此要把時間整合成完整的時間。

要把自己的時間最大化，可以設法找出不需要做的事情，刪除掉；思考哪些事可以請別人代勞。

最重要的一點：管理者之所以會浪費時間，因為管理者往往會浪費別人的時間。因此要直接問：「我做哪些事情不但沒有提升你的效能，反而浪費你的時間？」這個問題除了要管理者能意識到，還要部屬敢說出口，蠻不容易的。

管理者必須把焦點放在有所貢獻上。每個組織都需要三個主要領域的績效：直接看到成果、需要建立根本價值、需要為未來培育人才。呼應一開始提到的，管理者需要設法讓自己的專業發揮效能，思考誰會運用他的產出，才算是有貢獻。

關於這點，最讓人有感的莫過於「有效的會議」。高效能管理者必須知道「為什麼要開這個會？這個會是要傳達訊息、做決定，還是要弄清楚要做哪些事情？」，要在會議一開始時，就說明會議目的和需要達到的貢獻，以確保會議能達成目標。

高效能管理者不問「他跟我合不合得來？」而會問「他能有什麼貢獻？」
高效能管理者不問「他有哪些事情辦不到？」而是問「他能把什麼事情做得最好？」

在用人時，要考量的不是找到缺點最少的人，而是如何發揮一個人的長處；看重的是這人是否能在某方面出類拔萃，而不是希望各方面都有所表現，卻表現平平。

「一次只做一件事，專注」聽起來很簡單。

不過管理者經常在壓力下，總是傾向解決昨日的危機，但「注意組織外部的狀況」才是唯有自己能做的事，因而導致重視急迫性甚於重要性。

另外，重點並不在於設定優先順序，而是要決定「什麼事要押後處理」，並且專注當下的機會，而不是問題。要拉高企圖，把目標放在能發揮影響，帶來改變的地方，不然很容易達到安穩。

有效的決策流程包含五要素：
一、決策時問「這是常態還是特例？」
二、界定決策的邊界條件，明確規範決策要達成哪些目標？至少要解決問題的哪些部分？滿足哪些條件？
三、必須著眼正確政策，不僅是可接受的政策，因為最後勢必妥協。
四、 決策時必須將決策方式納入考量。
五、執行過程必須建立回饋機制，檢驗決策成效。

書中提到，要做正確的決策，而非可接受的決策。

妥協有兩種，一種是「有半條麵包，勝過什麼都沒得吃」，另一種是「得到半個嬰兒
比完全得不到嬰兒還糟糕。」如果決策前，是優先考慮「怎樣才能被別人接受」，那最後得到的可能就是「半個嬰兒」，想討好所有人的後果就是，什麼人都沒討好到。

這本書有很多值得省思的地方，對我自己來說，受益最大的是「善用人之所長」的篇章。前面提到，高效人人士並沒有板模，各種個性的人都會有，而現實職場上，同事的個性也是千奇百怪，但慢慢往上晉升到管理職後，那些同事就不再只是可以「眼不見為淨的人」。

當沒那麼合得來的同事，變成了部屬，如果他能貢獻的部分，是對整個組織有幫助的，那麼「跟他合不合得來」的這個考量，就得放到第二順位。

這讓我想到自己很喜歡的三國時代，曹操身邊最有才華的謀士郭嘉，多次獻計讓曹操初期可以平定北方，但也經常有人向曹操告狀郭嘉行為不檢，但曹操並沒有因此不用郭嘉，反而更喜愛他，畢竟曹操看重的是郭嘉的謀略技能，而非要用一個聖人。

另外，身為管理者，有了權力的同時，也代表有了更多責任，書中提到「當組織其他人利用管理者的貢獻時，他才算真正有成效」，以及問部屬「我做哪些事情不但沒有提升你的效能，反而浪費你的時間？」更提醒自己，必須要定期空下時間，思考當前組織內，有發生哪些結構性問題，是可以透過調整，避免某些問題一再發生的，這才是高效能管理者能做，而別人無法代勞的事。