如何運用商業模式，分析實體零售商并購家樂福的影響

另外，雖然EC電商市場因疫情還在持續變化，尚不知道最後的勝利者會是誰，但針對日本EC電商市場的展望，日本實體零售商可是紛紛祭出不同的營業目標，要挑戰日本EC電商龍頭日本亞馬遜。實體零售的巨人日本AEON永旺，計畫在25年的EC電商相關營業額要達到日幣1兆，而日本7eleven集團也巧合的計劃在同年度25年EC電商相關營業額要達到日幣6,000億的水準。

看這些實體零售商的類似決策，出資實體店，或是把其他實體體店納入集團內，提高EC電商相關業績目標等，到底這些決策相互有什麽關聯？接下來就套用商業模式裡的幾個元素，一個一個來解析對實體零售商而言，透過這個交易，期待對他們EC電商的商業模式帶來什麽樣的影響？

# 目標客群 — 顧客被EC電商分散後，併購實體業者是短時間內再度集結營業績效的最佳方法

如何短時間內獲得大量顧客？EC電商市場持續成長，特別是疫情期間，電商企業都陸續創下業績新高。而消費者在這些電商買的產品，都是在其他通路買不到的特殊產品嗎？應該大部分都還是既有實體通路有在賣的產品，顧客一直都在，只是把目前的購物清單，從實體分散到不同的EC通路了。那既有實體通路流失的顧客要如何找回來？最簡單的就是買其他的既有通路，並且是風險比較小的實體通路，就可以短時間內補上大規模的營業額。日本7Eleven併購美國的Speedway便利商店之後，一下就對集團貢獻USD11億的營業利益，在電商當道下，這是實體零售提高經營績效的最確實方法。並且被併入店鋪的顧客，還可轉換成未來新EC電商事業的基盤。

#通路 — EC電商不做不行，食品相關的營業額在慢慢流失中

實體零售商需要開發EC電商通路嗎？上面提到，既有顧客的部分購物清單已經轉向EC電商等通路，那是否可能轉移的都已經轉移到EC電商了呢？根據日本網路公司的發表資訊，日本實體通路的產品銷售，EC電商化比例來到8.1%，跟世界平均的17.9%落後了快10%，特別日本在食品相關產品的EC電商化比例只有3.3%，所以EC電商在食品這個領域應該還有很大的成長空間可以期待，也可以說顧客的訂單，未來還是會陸陸續續會從實體被轉移到EC電商，所以實體零售商去發展EC電商是必要的。那跟收購實體店鋪的關聯性在那？主要是想利用實體店鋪通路的綜效來強化EC電商通路的優勢，讓EC電商事業可以跟市場順利接軌。

#顧客關係 — EC電商如何耕耘？跟强化上游電商跟下游實體的全里程服務

實體店要如何跟EC電商的顧客連結？在過去要把集團內A事業的顧客，導流到集團內B事業去，難度不低，畢竟對顧客來説，A事業或是B事業的利用動機都是獨立的，A跟B之間，很難建立顧客觀點的關聯性。但網路服務興起後，透過共通點數，線上交易，再到實體店取貨等，關連性從上游串連到下游，產生了虛擬加實體的價值鏈。價值鏈的特性，就是上下游比較容易相互影響，比方說共通點數如果10倍送，線上交易就有機會增加，到店取貨的人也會變多，相對，實體店的服務變好，比方說到店運費半價優惠，也會帶動線上交易的比數。按照這個邏輯，即使併購的對象是實體店，還是可以透過價值鏈發揮對EC電商事業的影響，滿足對顧客的全方位服務。

#價值主張 — 提供既有EC電商廠商難構築的生鮮產品線

你為何會跟這家EC電商購買商品？相信不少人都有到實體店鋪看產品之後（或是在其他說明比較詳細的EC電商網站看產品），再到價格最低的EC電商購買產品的經驗，所以當產品一樣的時候，不少消費者會用價格來做最後到哪裏買的依據，如何擺脫比價機制？就是做難模仿的產品線。生鮮這個品類，並不是既有EC電商說馬上做就可以做的，軟硬體的配套要複製不容易，特別是冷藏產品，如何提供多品項( 儲存空間），並多地點（服務網大），靠近生活圈（配送時間短），看起來只有實體超市或是賣場可以用比較少的投資做到，未來要是實體零售業者的生鮮產品都可EC電商化後，應該有機會可以從既有電商瓜分到一些想一步購齊的消費者。提供既有EC電商業者難複製的差別化服務。

#策略夥伴 — 整合最後一哩路

實體店鋪是最後一哩路？10年前的最後一哩路應該就是實體店鋪了？但最近好像不是如此，因爲外送，以及宅配到家，讓實體店鋪變成只是最後一哩路其中的一個選項，運輸服務掌握了真正最後的關鍵。但另一面看日本的案例，大部分的日本貨運業者可是跟日本EC電商龍頭亞馬遜保持距離，以日本黑貓來説，從17年負責日本亞馬遜全貨量的60%，到現在只負責30%以下的貨量，這個EC電商跟運輸業者的微妙合作關係，也讓日本實體零售商看到物流策略合作夥伴的影響力，紛紛發展從實體便利商店，超市出貨的外送以及宅配服務，所以只要實體零售商的店鋪數夠廣，單店的面積夠大大，要整合，外送，宅配，打造全方位的最後一哩路是很有機會的。

#關鍵資源 — 最後還是要回到產品力

你是注重服務的便利還是在意產品的品質？EC電商跟實體店鋪，最後的勝負應該還是會在產品。實體零售商從過去，纍積了不少開發產品的人才經驗，當然EC電商也是，但實體零售商人才在產品的深度，可從，原料，生產設備，工廠製造，包裝材料，銷售設備，到，服務提供，等深淺不同的階級。當這些原本開發實體店鋪產品的人才，某天開始轉向開發適合EC電商銷售產品的時候，應該可以跳脫出跟既有EC電商業者的產品設計框架，而每家實體零售在產品開發這方面，都有自己不同的專長，當實體跟實體相互整并的時候，機能互補，讓產品綫能有更寬的發展可能。這個也會讓實體業者的EC路走得更寬穩。

#收益來源 — 要賣ONLY HERE的產品，利潤會更好。

都賣一樣的產品，那利潤要如何提高？不是讓顧客滿意服務品質，就是增加銷售數量。在市場還在成長期的時候，要達成這兩個都應該不會太困難。但要是競爭更加激烈的時候，就需要從別的方式下手了。EC電商目前的自有品牌產品(Private Brand)並不多，但因爲供應商多，市場也持續在成長，沒有太多需要自己下去開發產品的動機，但如果自己能下去開發自有品牌，改變毛利結構，應該獲利有機會更好。日本7-Eleven在食品自有品牌的比例從09年的6%成長到20年的25%，營業額達到日幣1兆4千億的規模。實體店鋪的自有品牌KnowHow要是能複製到EC電商，將有機會改寫EC電商的獲利模式。

#成本結構 — 買的貴不貴要看你如何運用

是不是并購都會聯想到買的股票價格是不是合理？但其實比價格更重要的，應該是買完之後到底能否駕馭對方，發揮計劃的預期效果。市場上也有一些在并購後，無法發揮預期效果的失敗案例，讓購入代價變得難以估算。而實體零售商之間的業務差異不大，也應該相對瞭解對方的行為模式，不能說一定成功，但要是跟實體併購EC通路比，應該實體併實體要大失敗的可能性是比較低的，所以要發揮整併後綜效的幾率應該是很有機會的。

談完這幾個商業模式的元素，再回到媒體紛紛在討論的統一集團是否會買家樂福這個話題？是否開始會出現一些聯想。

擁有加工食品製造商的資源，跨平臺的支付工具，產品開發的人才，生鮮產品的經驗，PB產品的實績，集團的外送平臺，集團的宅配平臺，店鋪數的網絡密度高，原本就是股東非常瞭解對象公司的文化，等等。

綜合上面這幾點既有優勢，如果未來併購後要朝向EC電商的方向發展，應該很難出現比他們更具綜效的對象。雖然不知道最後會落誰家，但消費者未來越來越便利的生活，應該是可以被預期的。