該怎麼領導「欠缺工作動機」的員工？
上一篇文章中提到管理職也要面對績效不佳的員工，而對此提出一些對策。而在這一本書中，則是討論要如何領導「欠缺工作動機」「欠缺經驗、技能」的員工。我會簡單介紹作者是透過哪些方式幫助企業的員工可以更積極處理工作上的事務，如果對這本書中的其他部分有興趣，不妨買書看看（這本書並不厚，想要找閱讀量沒有負擔、而且行文較為輕鬆而偏向對話式的，可以買～）
今天的內容來自：腦科學打造！頂尖團隊都想要的人才：如何引導被動成員變積極，還能增強實力？用行為科學5步驟就夠（日文原名：指示待ち部下が自ら考え動き出す!）作者：大平信孝
領導的第一步是建立信任 身為管理職，會納悶員工坐著等指示或不依指示行動的行為嗎？在面對這些人時，你會懷疑自己的管理能力嗎？是否有「我講得哪裡不仔細嗎？哪裡出了問題？」的疑惑？
部屬坐著等指示或不依指示行動的原因：
- 對工作缺乏動機
- 技術、經驗不足，所以無法在沒有指示的情況下動作
會出現這些情況，並不是因為身為管理職的你缺乏管理能力，而可能是你與部屬的互動方式有問題。
為什麼要先與員工建立信任關係？
可以先想想看這段話：
💡 以職位權力驅使他人做事的年代已經過去，應該要試著用「影響力」（信任關係、實力）來督促他人
試著用「影響力」（信任關係、實力）來督促他人，而非職位
單純以職位權力驅策他人，並無法保證對方心甘情願、充滿動力的完成工作對吧？可以理直氣壯的說，「他要聽我的啊」。是，但然後呢？聽你的，然後交給你慘不忍睹的結果？
先嘗試與員工建立信任關係重要的原因是「時間管理」。身為管理職，你的時間很重要，你應該要花時間在重要的事情上，而不是花時間在監控與確認屬下是否有聽話。通常管理職也都會有自己的工作要做，當有自己的工作，又要領導、培育下屬，假如又因不信任下屬而又花心力去確認他們的行為，這樣的一天會有多少時間虛耗在瑣碎的事情上？ 主管的時間應該花在重要的事情上
第二個好處是前面提到的「工作動機」，當管理者可以展現一定的信任，員工才會更有動力工作。假如對方得不到管理者的信任，可能就會有這些想法：
「反正他只是想搶走功勞。」
「他故意要我做這件事，就是想看我搞砸。」
「說不定這根本是他該做的事情，卻塞給我。」
不只是這些想法會影響員工行為不積極、不會盡心盡力，他可能也會驗證主管的指示、目的是否正當，而導致管理職、員工都在花大量時間做可以很快做好的事情。所以，沒有建立信任關係，可能會導致雙向的時間浪費（主管的時間、員工的時間都被浪費了）與磨損員工的動機。 不要因為欠缺信任，導致時間被浪費在互相試探
先從溝通開始：避免對話變成「無效對話」 什麼是「無效對話」？——只做表面功夫的對話就是「無效對話」。好像有對話的形式，但內容只是單字的交換，相當空洞。
請檢查一下以下幾個項目：
- 互動模式：從冷淡到只打招呼，到有話題進展，卻難以真的展開話題聊天、或者一切只有主管一廂情願，員工很尷尬等，這幾個都是有點問題的。
- 態度：主管是否以職銜權力，單方面一直塞工作給員工？（這裡一樣沒有要討論你是否有權力這樣做。只要會讓員工覺得「這個人做事只顧自己」，就是會被討厭的行為）
- 指令內容：下達「只有」主管自己認為「為對方著想」的指令
- 工作模式：雖然部屬說「好」，但內心根本不認同也不理解。以及應該當面談論的話題，卻用電子郵件或通訊軟體解決。
你有用這些方式下達指令或與員工相處嗎？這些方式會很容易讓人沉浸在自己的世界，而忽略員工的想法與能力，導致對方表現不理想。
主管應該要嘗試建立與員工「工作以外」的連結 運用溝通技巧建立關係與信任
建立這些連結會有助於更融洽的關係與信任。假如只有工作上的連結，是否代表業績不好的時候，你與員工的關係也岌岌可危？在團隊中建立彼此的關係，不是業績好的時候才要做，不然業績不好的時候乾脆大家都收攤回家吧。
管理職可以運用這些溝通技巧（把他運用在員工以外的人也ok） - 關心部屬興趣與關注事物（而非他本人。不只是因為突然對本人關注會很突兀、古外，假如關係不融洽，要關注對方本人也是滿困難的 ）
- 找出自己與部屬的共通點（再小都可以。把它視為建立信任的突破口吧 ）
- 認同部屬現有成績：點出他「做到的事」。不要聽到認同就說「我不擅長稱讚別人」，認同不是稱讚，根據事實指出對方已經做到的事，就是一種認同了。讓對方明白你有看到他的努力，也很重要。這種安心有助於建立信任，此外就是：人傾向追隨了解自己的人，而非根本不懂自己的主管。
讓溝通成立的人是溝通對象，而不是發話者、溝通者。發話者只負責發動溝通，要是少了聽眾，溝通便不會成立。——彼得 杜拉克（Peter Ferdinand Drucker）
讓溝通方式有助於激發員工工作動機，而非讓他們覺得「反正我就爛」
如何改善溝通方式，讓員工更有工作動機？ - 就算不認同，也要對她的意見表示同理：請注意！不要因為無法同意對方的意見就全盤否定。這樣做不只會打擊對方的工作動機，也難以獲取他們的信任。同理是可以理解對方的感受，表達同理心的理由在於就算不認同，透過「展現同理」也不至於影響雙方關係。（理解對方感受，跟「同意」對方觀點是不同的事。所以才說你可以不同意，但不要不同理員工）
- 同理以外，運用認同來拉近彼此距離：可以透過結果認同（對於達到里程碑表示認同）、行動認同（ex：覺察對方工作上的進步，予以認同）、存在認同（單純謝謝對方的幫忙或者偶爾約吃飯等都可以）、來自第三者的認同來增加員工工作動機與對主管的信任。這些認同會讓員工認為自己有得到主管關心，就可以避免產生「反正我不重要，無所謂啊，隨便做也可以。」的心態
- 工作動機低的員工，更需要主管的「回應」：良好的回應有助於讓對方產生信任、加強動機，也對於改善職場氣氛、降低離職率有幫助！
- 提問以「目的為導向」 讓討論變得熱絡：讓員工不敢講話的句子「那樣行不通。」記住無論是什麼樣的發言都「不批評、不論斷」，把重點放在營造可以輕鬆表達意見陳述想法的氣氛。
- 戒除「追問原因」，專注共同營造更好的未來表現：儘管對拿不出績效的人有必要點出他們的缺失，但是不要在公開場合責罵對方。一起想怎麼做，比起單純責罵有用。此外就是記得永遠先選擇「目的導向」而非「原因導向」的提問。原因導向提問是指你去追究原因，問「哪裡沒做好？」「為什麼沒辦法達到目標？」，這對於員工的工作動機與工作技能沒有任何幫助 。你一直去追問原因使用原因導向法，可能只會讓對方變得很會找藉口罷了。你想要獲得這樣的答案嗎？——「 因為景氣不好」、「 因為其他公司的產品更便宜更吸引人」、「我根本不適合當業務」。 運用原因導向的提問而獲得這樣子的原因，你認為是有用的嗎？他提出來的原因都是他無法一個人解決的，當他只能回應你這種答案時，你又能如何幫助他?「好的，那你要離職嗎？」這樣嗎？ 避免原因導向的另一個點是，比起一起去探究過去的失敗，如何創造更好的未來表現，相信在溝通上更有積極效果，也更務實的專注在「要做什麼才會更好」。
尾聲
這一篇是接續上一篇的思考提到的「表現不佳的員工」。為什麼員工表現不佳？其實除了技術與經驗的原因外，也有可能是工作動機不夠（不管是職場環境影響心態、遇到瓶頸等等）。在輔導各種各樣表現不好的員工時，也許管理者會有「到底要怎麼辦」的絕望與對自己領導能力的質疑，但團隊中有這種人不必然表示你的能力有問題，有時是溝通、互動關係的問題，日積月累導致的職場倦怠。
希望這篇文章可以幫助那些需要改善團隊互動關係，以激勵員工的人們，然後這篇文章中提到的改變，如這本書的作者說的一樣也許一開始會尷尬，但久了是會有感體會到氣氛差異的有用技巧，還請不吝於嘗試！
認為這篇文章有用，也很推薦你買這本「腦科學打造！頂尖團隊都想要的人才」來看喔～
什麼是「無效對話」？——只做表面功夫的對話就是「無效對話」。好像有對話的形式，但內容只是單字的交換，相當空洞。
請檢查一下以下幾個項目：
- 互動模式：從冷淡到只打招呼，到有話題進展，卻難以真的展開話題聊天、或者一切只有主管一廂情願，員工很尷尬等，這幾個都是有點問題的。
- 態度：主管是否以職銜權力，單方面一直塞工作給員工？（這裡一樣沒有要討論你是否有權力這樣做。只要會讓員工覺得「這個人做事只顧自己」，就是會被討厭的行為）
- 指令內容：下達「只有」主管自己認為「為對方著想」的指令
- 工作模式：雖然部屬說「好」，但內心根本不認同也不理解。以及應該當面談論的話題，卻用電子郵件或通訊軟體解決。
你有用這些方式下達指令或與員工相處嗎？這些方式會很容易讓人沉浸在自己的世界，而忽略員工的想法與能力，導致對方表現不理想。
主管應該要嘗試建立與員工「工作以外」的連結 運用溝通技巧建立關係與信任
建立這些連結會有助於更融洽的關係與信任。假如只有工作上的連結，是否代表業績不好的時候，你與員工的關係也岌岌可危？在團隊中建立彼此的關係，不是業績好的時候才要做，不然業績不好的時候乾脆大家都收攤回家吧。
管理職可以運用這些溝通技巧（把他運用在員工以外的人也ok） - 關心部屬興趣與關注事物（而非他本人。不只是因為突然對本人關注會很突兀、古外，假如關係不融洽，要關注對方本人也是滿困難的 ）
- 找出自己與部屬的共通點（再小都可以。把它視為建立信任的突破口吧 ）
- 認同部屬現有成績：點出他「做到的事」。不要聽到認同就說「我不擅長稱讚別人」，認同不是稱讚，根據事實指出對方已經做到的事，就是一種認同了。讓對方明白你有看到他的努力，也很重要。這種安心有助於建立信任，此外就是：人傾向追隨了解自己的人，而非根本不懂自己的主管。
讓溝通成立的人是溝通對象，而不是發話者、溝通者。發話者只負責發動溝通，要是少了聽眾，溝通便不會成立。——彼得 杜拉克（Peter Ferdinand Drucker）
讓溝通方式有助於激發員工工作動機，而非讓他們覺得「反正我就爛」
如何改善溝通方式，讓員工更有工作動機？ - 就算不認同，也要對她的意見表示同理：請注意！不要因為無法同意對方的意見就全盤否定。這樣做不只會打擊對方的工作動機，也難以獲取他們的信任。同理是可以理解對方的感受，表達同理心的理由在於就算不認同，透過「展現同理」也不至於影響雙方關係。（理解對方感受，跟「同意」對方觀點是不同的事。所以才說你可以不同意，但不要不同理員工）
- 同理以外，運用認同來拉近彼此距離：可以透過結果認同（對於達到里程碑表示認同）、行動認同（ex：覺察對方工作上的進步，予以認同）、存在認同（單純謝謝對方的幫忙或者偶爾約吃飯等都可以）、來自第三者的認同來增加員工工作動機與對主管的信任。這些認同會讓員工認為自己有得到主管關心，就可以避免產生「反正我不重要，無所謂啊，隨便做也可以。」的心態
- 工作動機低的員工，更需要主管的「回應」：良好的回應有助於讓對方產生信任、加強動機，也對於改善職場氣氛、降低離職率有幫助！
- 提問以「目的為導向」 讓討論變得熱絡：讓員工不敢講話的句子「那樣行不通。」記住無論是什麼樣的發言都「不批評、不論斷」，把重點放在營造可以輕鬆表達意見陳述想法的氣氛。
- 戒除「追問原因」，專注共同營造更好的未來表現：儘管對拿不出績效的人有必要點出他們的缺失，但是不要在公開場合責罵對方。一起想怎麼做，比起單純責罵有用。此外就是記得永遠先選擇「目的導向」而非「原因導向」的提問。原因導向提問是指你去追究原因，問「哪裡沒做好？」「為什麼沒辦法達到目標？」，這對於員工的工作動機與工作技能沒有任何幫助 。你一直去追問原因使用原因導向法，可能只會讓對方變得很會找藉口罷了。你想要獲得這樣的答案嗎？——「 因為景氣不好」、「 因為其他公司的產品更便宜更吸引人」、「我根本不適合當業務」。 運用原因導向的提問而獲得這樣子的原因，你認為是有用的嗎？他提出來的原因都是他無法一個人解決的，當他只能回應你這種答案時，你又能如何幫助他?「好的，那你要離職嗎？」這樣嗎？ 避免原因導向的另一個點是，比起一起去探究過去的失敗，如何創造更好的未來表現，相信在溝通上更有積極效果，也更務實的專注在「要做什麼才會更好」。
尾聲
這一篇是接續上一篇的思考提到的「表現不佳的員工」。為什麼員工表現不佳？其實除了技術與經驗的原因外，也有可能是工作動機不夠（不管是職場環境影響心態、遇到瓶頸等等）。在輔導各種各樣表現不好的員工時，也許管理者會有「到底要怎麼辦」的絕望與對自己領導能力的質疑，但團隊中有這種人不必然表示你的能力有問題，有時是溝通、互動關係的問題，日積月累導致的職場倦怠。
希望這篇文章可以幫助那些需要改善團隊互動關係，以激勵員工的人們，然後這篇文章中提到的改變，如這本書的作者說的一樣也許一開始會尷尬，但久了是會有感體會到氣氛差異的有用技巧，還請不吝於嘗試！
認為這篇文章有用，也很推薦你買這本「腦科學打造！頂尖團隊都想要的人才」來看喔～
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- 認同部屬現有成績：點出他「做到的事」。不要聽到認同就說「我不擅長稱讚別人」，認同不是稱讚，根據事實指出對方已經做到的事，就是一種認同了。讓對方明白你有看到他的努力，也很重要。這種安心有助於建立信任，此外就是：人傾向追隨了解自己的人，而非根本不懂自己的主管。
讓溝通成立的人是溝通對象，而不是發話者、溝通者。發話者只負責發動溝通，要是少了聽眾，溝通便不會成立。——彼得 杜拉克（Peter Ferdinand Drucker）
如何改善溝通方式，讓員工更有工作動機？ - 就算不認同，也要對她的意見表示同理：請注意！不要因為無法同意對方的意見就全盤否定。這樣做不只會打擊對方的工作動機，也難以獲取他們的信任。同理是可以理解對方的感受，表達同理心的理由在於就算不認同，透過「展現同理」也不至於影響雙方關係。（理解對方感受，跟「同意」對方觀點是不同的事。所以才說你可以不同意，但不要不同理員工）
- 同理以外，運用認同來拉近彼此距離：可以透過結果認同（對於達到里程碑表示認同）、行動認同（ex：覺察對方工作上的進步，予以認同）、存在認同（單純謝謝對方的幫忙或者偶爾約吃飯等都可以）、來自第三者的認同來增加員工工作動機與對主管的信任。這些認同會讓員工認為自己有得到主管關心，就可以避免產生「反正我不重要，無所謂啊，隨便做也可以。」的心態
- 工作動機低的員工，更需要主管的「回應」：良好的回應有助於讓對方產生信任、加強動機，也對於改善職場氣氛、降低離職率有幫助！
- 提問以「目的為導向」 讓討論變得熱絡：讓員工不敢講話的句子「那樣行不通。」記住無論是什麼樣的發言都「不批評、不論斷」，把重點放在營造可以輕鬆表達意見陳述想法的氣氛。
- 戒除「追問原因」，專注共同營造更好的未來表現：儘管對拿不出績效的人有必要點出他們的缺失，但是不要在公開場合責罵對方。一起想怎麼做，比起單純責罵有用。此外就是記得永遠先選擇「目的導向」而非「原因導向」的提問。原因導向提問是指你去追究原因，問「哪裡沒做好？」「為什麼沒辦法達到目標？」，這對於員工的工作動機與工作技能沒有任何幫助 。你一直去追問原因使用原因導向法，可能只會讓對方變得很會找藉口罷了。你想要獲得這樣的答案嗎？——「 因為景氣不好」、「 因為其他公司的產品更便宜更吸引人」、「我根本不適合當業務」。 運用原因導向的提問而獲得這樣子的原因，你認為是有用的嗎？他提出來的原因都是他無法一個人解決的，當他只能回應你這種答案時，你又能如何幫助他?「好的，那你要離職嗎？」這樣嗎？ 避免原因導向的另一個點是，比起一起去探究過去的失敗，如何創造更好的未來表現，相信在溝通上更有積極效果，也更務實的專注在「要做什麼才會更好」。
尾聲
這一篇是接續上一篇的思考提到的「表現不佳的員工」。為什麼員工表現不佳？其實除了技術與經驗的原因外，也有可能是工作動機不夠（不管是職場環境影響心態、遇到瓶頸等等）。在輔導各種各樣表現不好的員工時，也許管理者會有「到底要怎麼辦」的絕望與對自己領導能力的質疑，但團隊中有這種人不必然表示你的能力有問題，有時是溝通、互動關係的問題，日積月累導致的職場倦怠。
希望這篇文章可以幫助那些需要改善團隊互動關係，以激勵員工的人們，然後這篇文章中提到的改變，如這本書的作者說的一樣也許一開始會尷尬，但久了是會有感體會到氣氛差異的有用技巧，還請不吝於嘗試！
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