『轉型』真的說太多了，它可能不是解方

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分享接班日常的心得與想法。這些隨筆有的是靈光一閃，但沒有時間發展成一篇文章；

有的是在工作日常的當頭棒喝，當然也會有接班過程中的無奈苦笑、自娛娛人。

這些隨筆，都希望能有時間好好發展想法與脈絡，在那之前就用這種方式與大家分享

1. 銷售ERP的廠商，為什麼要極力推廣各種模組? 他們是真心為你好，還是要賺你的錢?
2. 當初在決定資金應該運用在擴廠還是生產線自動化時，選擇了自動化，因為客戶會依據自動化程度給訂單。

轉型=Transformation: 有些事必須不一樣

先來說說轉型(transformation)這個詞吧，在牛津辭典的定義是「一種明顯的形式、性質或外觀的變化 (a marked change in form, nature, or appearance)」。換句話說，當我們提到轉型，代表著有些事必須明顯不同，而不是換個工具做一樣的事。所以談轉型時，第一個應該要釐清的應該是什麼事會明顯不同。

延伸至企業的轉型要與盈利有所連結，因此對於企業來說，要搞清楚的是「這個轉型對營利模式(商業模式)會帶來什麼明顯的變化?」。這一點也許正是企業討論轉型時的核心問題。

轉型對營利模式(商業模式)能帶來什麼明顯的變化?

以數位轉型為例: 數位化不等於數位轉型

我不知道「數位轉型」這個詞什麼時候第一次出現，但幾乎可以肯定的是，這大概是被企業談論最久但也最難成功的轉型名詞之一。

也許是因為被談論最久，數位轉型被也被細分成三個階段: 數位化、數位優化、數位轉型。簡單的定義如下:

1. 數位化 Digitalisation: 將紙本轉為數位，資料的載體變了，但流程不變，對於效率沒有顯著提升。
2. 數位優化 Optimisation: 透過數位工具提升工作效率與品質，例如原本手工填表單需要10分鐘，透過數位工具只需要1分鐘，而且不受限於地點。
3. 數位轉型 Digital transformation: 透過數位工具提供新的產品或服務的價值，並且能透過新的價值實現盈利的目的。

這三者之間簡單界定的話，數位化沒有顯著的效益，他更像是梳理流程、調體質，是一切的基礎。數位優化跟數位轉型則可以用「開源/節流」來區分，數位優化是效率提升，是節流；而數位轉型則是透過新價值實現盈利，是開源。

能不能實現「開源」的目的應該作為評估轉型成效的關鍵因素，也許任何轉型都應該這樣判斷。

琳瑯滿目的轉型都說了什麼?

除了數位轉型之外，市面上如同購物節一般瘋狂推銷的『轉型產品』又有什麼?

1. 品牌轉型: 這幾年在台灣開始興起的『品牌轉型』議題，也常被企業常常拿來掛在嘴邊，不過品牌轉型比較常用的英文是Rebrand (品牌再造) 不是Transformation。透過品牌再造的流程，希望吸引到不同目標群眾，達到商業開源的目的。Logitech在2015年的品牌再造，就是希望透過設計吸引女性族群。品牌再造最常被誤解的，就是換個新設計、換個型錄，但是做的事情通通都一樣。
2. 零碳轉型: 隨著全球ESG意識抬頭，台灣2050要達到淨零碳牌的目標當然就帶動企業的『零碳轉型』，一樣，轉型需要掛勾盈利，否則會變成企業投入資源減碳，但卻沒有從減碳過程中創造「開源」目的。
3. 文化轉型: 隨著二代陸續接班，開始有越來越多人談論『企業文化』。二代加入團隊後，如何在原來的現有團隊中融合自己的價值觀，打造屬於自己的團隊。文化轉型看似跟開源沒有關係，不過如果新的價值觀無法透過文化衝擊出火花，為企業帶來新的業務成長，那麼文化轉型是為了什麼呢?
4. 自動化轉型: 跟數位轉型可能是相互依存的轉型類型，除了直覺想到的透過自動化降低人力、減少人工誤差(節流)之外，有些企業嘗試透過自動化提供全新的模組化服務，例如無人商店、例如能實現在地生產的自動化模組工廠。
5. 業務轉型: 徹頭徹尾的轉型，有時候企業因為各種原因選擇離開原本耕耘的產業，這時候幾乎就是砍掉重練，進到一個全新的市場從頭做起。WPP是跨國際的行銷媒體集團，不過這家行銷媒體集團最早是生產超市內會用到的網狀購物籃。

任何轉型除了要盈利，還要掛勾策略

除了一直強調轉型的主要目的之一要能『開源』實現企業盈利，其實很重要的一點，是要緊密與企業的策略目標掛勾。市面上琳瑯滿目的選擇，但企業的資源則有限，該如何選擇，就要回頭檢視企業的策略目標是什麼。

舉文章開頭中一位董事長的選擇，他在自動化轉型與擴廠兩者之間，基於客戶的下單選擇，選擇了與公司策略目標更符合的自動化轉型，這就是轉型掛勾策略。

任何的轉型都不可能是一種短期的資源投入以及行動，動輒沒有個3~5年以上的資源投入、軟硬體建設、新技術導入、員工學習與調整再到驗證新的商業模式等企業內外部的各種變革，幾乎是不可能成功。

在長期的變革轉型中，必須以企業策略目標作為指引，清楚知道為什麼要投入這樣的資源以及了解背後的驅動力與目的，才有可能在每一個碰到瓶頸的環節能堅持撐過去。不然企業不知道為什麼而花錢，碰到困難就會放棄了。

『轉型』真的說太多了，不僅不是解方，還有點不負責任

說了這麼多，我更多時候覺得一間企業如果常常把『轉型』掛在嘴邊，不僅沒辦法解決問題，甚至有點不負責任。大多數的企業問題其實還是管理問題，還是制度、組織、流程這些問題，而這些問題在轉型過程中，往往會被放大，而非消除。

舉個例子，一間設備製造商請教老師導入數位工具過程碰到的問題，老師直言不諱的說『50人的規模，走幾步就能問到數據，卻還有員工使用意願的問題，那是管理問題不是工具問題』。

另一場數位轉型講座中分享者提到:『在大數據、物聯網、工業4.0時代一直到現在的AI時代，中小企業都有「資料的輸入準確性的問題」，如果中小企業部痛定思痛解決數據問題，談再多轉型都沒用』。

『轉型』的確可能為企業帶來翻轉的機會，但轉型絕不可能是短期的特效藥，她更像是整型手術，過程需要去除一些東西、加入一些東西，需要恢復期，而且手術可能會失敗。

談轉型時，我們更必須考慮到企業的獨特狀況，越徹底清楚的了解企業現況，才有比較高的把握將轉型成功地融入到企業的發展中，而且做到「開源」，為企業帶來商業價值。

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文末想丟個延伸思考的問題給大家，你或妳認為-

「企業談轉型，是FOMO嗎?」大家一窩蜂在談論各種轉型，是FOMO心態嗎? 現在的AI、前陣子的Web 3.0，每當市場有新話題，就會出現新的轉型機會，跟緊這些話題並嘗試找到機會，是FOMO嗎?

無論是對於本文的【轉型不是良藥】議題深有同感，或持有不同意見，或覺得接班好鬧，都歡迎分享你/妳的意見與看法唷。

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【接班G.G了】~其中GG代表著Generation Gap，是二代接班躲也躲不了的代溝課題，舉凡觀念、趨勢、管理、人才、制度等方方面面在日常工作上的隔代差異，都是我希望在專題中能記錄及討論分享的面向。

如果你/妳也正在接班這條船上還沒跳船，歡迎你/妳一起加入這場長期抗戰。一起把Generation Gap玩成一場Good Game，把接班G.G了做到接班G.G樂！