職海浮沉（六十八）屋漏又夜雨

投資實體或是財團法人設立的宗旨就是創造股東的利益。而受僱於這框架裡頭的經理人，最重要的任務指標； 就是盡力達成投資者利益的最大化Maximise Shareholders' Interests。

近半個世紀發展出的諸多商業有關學術理論不勝枚舉，五花八門，對現代經濟的蓬勃發展有其深度的影響。可是；諸多商業技巧裡頭，有一個重要元素，若是負面存在，那麼所有的理論就會立刻無用武之地，或是用了也是徒勞。

這種決定性的負面因素分成兩大類，一種是因為特定經理人的任用，以致營運系統失靈；因而形成的‘’內憂‘’。另一種，是某種外在的原因或情勢；對自身市場產生了生意上致命的影響，就算再大的努力也無法克服，並導致本地市場所有的部署失效。暫時把它稱為“外患”。

先說內憂，主要就是“人”; 而且是位居關鍵角色的某幾位。以公司當年的情勢，在亞洲就有兩個關鍵人物。一個是自己，另一個是我的總裁同事。我們的關鍵元素是，若團隊強大，我倆表現平庸或是小小正面，公司一樣會繁榮昌盛。反之，若我倆表現不稱職；包含互相鬥爭取代合作，公司的業績不是停滯，就是一路倒退,。若真的如此，情勢是很難修正的。這就是我所謂的因人而起的“內憂”。

經過幾輪的近距離互動和合作，我發現我的隱憂已經浮現。我在東南亞很難做出正面的貢獻。我現在擔心的是他的領導風格是否合適影響到東亞地區，那裡的結構和指揮模式和東南亞存在極大的差異。經過韓國的“擦槍走火‘’，我真的很擔心他把整個團隊的士氣摧毀。當然，這只是個人觀感。

試想一下，去火鍋餐廳點一道鴛鴦鍋，假定東亞是白湯那一邊的話，而東南亞是麻辣紅湯。然後，滾燙的紅湯不斷的往白湯那邊噴，到最後不就成了一大鍋的麻辣紅湯，那要如何是好？對我而言，這個內憂就像醞釀中的風暴，何時影響大地，日子幾乎是屈指可數了。

世事難料，有時也會禍不單行，就怕「屋漏偏逢連夜雨」。這時，來自日本分公司所引發的一件大事；迎面而來。有一個位在日本的世界級工業設備製造廠，經過幾年努力，關鍵的機械元件使用的就是我們集團的產品，因為屬於心臟部位的關鍵組件；又是高價物件，所以日本原廠客戶希望保有那個產品的後續利益。他們要如何辦到呢？當然是透過我們的日本分公司向總部施壓。

機器賣進市場，也得有完整的通路和維修能力才能完成一整套的專業服務。最奇特的是，那家日製設備有八成以上都賣到我們主管的亞洲市場，意思是我們該負起很大比重的售後服務，理所當然的，零組件的汰舊換新也應該由我們來負責。

在規則不清的年代，各個市場的通路和經銷商無不使出渾身解數，投資設備，提升技術水準，盡力服務客戶，賺取大量利潤。可惜，好景不常，因為市場的熱力，以致發生多次和日方原廠通路互相踩腳的事件，因此就引發高層的介入，意在逼迫我們退出那領域的生意；以維護日商權益。

我們集團高層以為一紙命令就可以讓日本客戶滿意，可我們這邊的損失就不是只有那方面的生意而已，它足以瓦解我們在亞洲主要市場已經建構的行銷網絡。

類似這樣跨國境共同利益追逐的個案很多，而這一件實在太龐大了。更關鍵的是，他們的海外市場八成以上都在我們負責的亞洲區域內，要讓我們拱手讓出所有機會，不是只有我們體制內成員點頭就行的。這個政策要是付諸實行，受到利益損失的是；比我們團隊大幾十倍數量的外部有關人等（Stakeholders) ，要他們乖乖順從；幾乎是不可能的。

集團的高層同事還有一個盲點，他們盡全力讓那家日商滿意，卻沒意會到，我們家的產品並不是獨一無二；無可取代。我們在廣大市場的經銷夥伴；是可以輕易轉身投向對手品牌。這個政策；若草率執行，後遺症恐怕是非常嚴重的。

職場很多人都理解，自身工作的內涵還有“向上管理”一個元素，這對主管級的人士尤為重要。回頭看我們這個大亞洲團隊面對這個大事件，我和總裁同事的看法竟然是一百八十度的差異。他不想就“向上管理”做一丁點的努力。也就是說；他不想做什麼抗爭，不願再度冒險去捻虎鬚。

我當然也憂心，更須盤算抗爭的成功率。可是，和老虎談判，尤其意圖去違逆牠的心意，能行嗎？還是，冤有頭；債有主，不如去找始作俑者，就是同集團的日本分公司。

我們的日本同僚不就是隻聲量大一些的貓，就姑且一試；去會一會。至於；能不能談，我不確定，但那裡是事件的根部，也是我們痛苦的源頭。若是談不成，至少被貓咬也不會太嚴重。反正，死馬當活馬醫就是。

因此，我決定親自去一趟日本，直接和那家日商溝通。我的總裁同事不參加，他或許是要製造“不在場證明”，為將來的不測明哲保身吧！

我跟日本同事說明訪問的動機，「想和那機械廠客戶討論全亞洲維修服務的網絡鋪設」。底蘊其實是想讓他們知道；沒有後段維修服務的支持，他們的損失有多大！總之，利益是全方位的，天下沒有白吃的午餐。想獨吞，或獨攬這門生意是有其不可行性的。必須以合作的方式，才能走得久長；達到雙贏。