【新創人資 啟示錄】企業激勵員工必修的第三種『驅動力』

情境描述：午後的陽光透過百葉窗洒進小方的辦公室，柔和的光線映照在他眉頭緊鎖的臉龐上。小方，一位滿懷理想的新創企業主，最近卻深陷管理困境。他的公司正處於快速成長階段，卻頻頻遇上員工遲到、積極性不高等問題。為了解決這些難題，他試遍了罰款、規範、早會提醒等傳統手段，但效果甚微，反而讓員工愈加冷漠。

對面的老徐，是位資深管理顧問，專精於組織行為和內在動機研究，過去曾幫助許多公司轉型成功。他應小方之邀來到辦公室，打算與這位年輕的創業家一起探索更深層的管理模式。

老徐並沒有直接提出解決方案，而是仔細觀察小方的辦公室：牆上貼滿KPI和勉勵標語，工位設置井然有序——這裡充滿了新創的活力，卻也顯得有些死板。

老徐心中判斷，小方公司缺的也許不是規則規範，而是一種更能激發員工內心驅動力的管理哲學。他決定從平克的「第三種驅動力」的概念開始，帶領小方打破傳統管理的框架。

第一章：傳統激勵法的挑戰

小方：

老徐，我快被員工的遲到問題逼瘋了。我們用過所有方法，從罰款到扣薪，甚至還試過早晨例會提醒，但幾個月下來遲到率不減反增。他們似乎完全不在乎罰款，繳完錢後照樣遲到，甚至還有種「反正罰完就完事」的心態。難道傳統的賞罰模式真的不管用了？

老徐：

小方，你說的這個狀況其實很普遍。所謂的“賞罰分明”是很多企業習以為常的激勵手段，就像你說的，想著用獎勵吸引人，用懲罰去制衡。但問題是，這套模式只針對「行為」，卻無法深入「內心」。說到底，賞罰激勵是建立在一種假設之上——也就是認為人本質上是懶惰的，不願主動去做好工作，得靠外力推動才能動起來。

小方：

等等，你是說這套激勵方式的根本出發點有問題？但現實情況下確實有員工工作懈怠，這樣的假設並不完全錯吧？畢竟獎勵能刺激生產力，懲罰也能讓人更有戒心，這不是常識嗎？

老徐：

這樣想沒錯，但問題在於，你是否希望員工「被動地」因為害怕懲罰而工作，還是想要他們「主動地」因為內心驅動力去做事？這種賞罰制度確實有短期效果，但長期來看，它會讓人疲乏，甚至有意無意地去抵制，畢竟人性本能會抗拒強制性的規範。而且，賞罰制度往往忽視了內在驅動力，對於需要創意和自主性的工作，它不僅效果有限，還可能帶來反效果。

小方：

可我不明白，難道沒有壓力，員工就能自發做好工作？我自己創業以來，每天都是拼命工作，沒有誰強迫我，但這樣的「自我驅動」放在一般員工身上，會真的有效嗎？還是說，這是管理者的幻想？

老徐：

這是個好問題。其實，所謂的「自我驅動」不僅僅是管理者的理想，而是一種人類的本能。我們人類天生就有自我成就的需求，也就是說，完成一件事情帶來的成就感和滿足感，對我們來說是一種內在的獎勵。關鍵在於，你要營造一個能夠觸發這種「內在驅動力」的環境，讓員工覺得工作是因為「我想要做」，而不是因為「我被迫要做」。

第二章：胡蘿蔔加大棒的誤區

小方：

但問題來了，為什麼賞罰制度在某些情況下行之有效，比如我們的生產線工人就挺適用的，為什麼放在需要創意和自發性的工作中卻不行？

老徐：

這個問題的答案其實涉及一個重要概念，也就是「工作的本質」。對於重複性、流程化的工作，確實可以藉由賞罰來推動完成，因為這種工作不需要額外的投入，不需要特別的創意或思考。只要重複動作達到一定量，任務就完成了。但如果工作需要員工投入心力、創意和持續的學習，賞罰的效果會打折扣，甚至適得其反，因為人會對壓力和約束產生排斥，這是人的本能。

小方：

所以你的意思是，賞罰制度其實只適合簡單任務？但為什麼大家還這麼熱衷這種管理方式？

老徐：

賞罰制度有一個吸引人的特性，就是短期見效。它能立刻讓人行動，看似問題解決了，這讓管理者有種「我掌控了局面」的錯覺。事實上，這是表面功夫，無法深入內心。當你開始遇到瓶頸，員工開始抵制、敷衍甚至逃避時，才會發現這種方法只是治標不治本。

小方：

可我實在擔心，如果放任他們沒有壓力，會不會出現惰性？畢竟企業還是要盈利，不能一味追求理想化的驅動。

老徐：

這是很多管理者的擔憂。其實，我們並不是要放任不管，而是要找到更深層的驅動力。在丹尼爾·平克（Daniel Pink）的《驅動力》一書中，他提到「第三種驅動力」，也就是內在驅動力——讓人因為自己內心的興趣和目標去投入工作。當這種驅動力啟動時，員工的效率、創意和責任感會自然提升，而不是靠外在壓力去推動。

小方（皺著眉）：

老徐，你提到「第三種驅動力」，那麼可否詳細說明一下，第一種和第二種驅動力又是什麼？

老徐（微笑著點頭）：

很好的問題。第一種驅動力其實是我們最基本的生存需求，來自於「生物性驅動」。簡單來說，就是那些讓我們為了吃飽、喝足、避寒而工作的基本需求。這是最原始的驅動力，比如遠古時代的人為了填飽肚子去狩獵或種田，這就是典型的第一種驅動力。

小方（若有所思）：

所以，這種驅動力主要是為了滿足人類的基本需求，應該是比較本能的東西，對吧？

老徐：

對，完全正確。接下來的第二種驅動力則是「外在誘因」，比如獎勵和懲罰。這是許多企業現在使用的激勵方法——就像胡蘿蔔加大棒，獎勵你做得好，懲罰你做得差。很多人熟悉的績效獎金、罰款制度等，都是基於這種外在驅動力來調動人的行為。

小方：

可是，罰款和獎金不是應該挺有用嗎？那為什麼在我們公司，這些方法反而失靈了？

老徐（點頭表示理解）：

是的，這類激勵方式的確能短期見效，尤其適合那些不需要過多創意、只是重複執行的工作，但長期而言，它的效果有限。當工作需要員工動腦筋、需要創意和自我投入時，這種模式不僅效果不佳，還可能讓員工逐漸失去熱情，甚至變得消極。這也是為什麼賞罰制度對於一些單調的重複性工作可能有用，但在現代知識型工作環境中卻顯得力不從心。

小方：

所以，第一種和第二種驅動力在過去有效，特別是傳統的工業時代，但放在需要創意和主動性的環境下，反而可能限制了人的潛力？

老徐：

沒錯！這也是為什麼我們需要思考「第三種驅動力」的原因——一種基於人們內在成就感和自我實現的驅動力，讓員工因為自己的興趣和目標去工作，而不是被賞罰逼著完成。

第三章：第三種驅動力的啟發

小方：

聽起來不錯，但怎麼樣的內在驅動力才能讓人自發地去完成工作？在我看來，現實世界沒有那麼理想，工作就是工作，不可能每個人都把工作當成樂趣吧？

老徐：

是的，小方，這裡有一個關鍵點，那就是「自主性」。一個人若能夠掌控自己工作的某些部分，他會更有動力投入。人們不喜歡被支配或是被命令，而是希望能在工作中找到某種自我實現的感覺。

小方：

可是，給員工過多的自主權，不會讓他們懶散、怠惰嗎？你看，有些員工若是晚到，不是因為不可抗力，而是因為覺得沒人管。我難以相信給他們自主性後，他們就會突然變得有責任感。

老徐：

自主權的本質不是「放任不管」，而是給予選擇的空間。這並不是說允許遲到，而是讓他們了解每一次的行為都是一個選擇，每個選擇都帶來後果。比如，如果某位員工想晚到，那麼他得負責自己的工作成果，也許他會發現晚到導致自己無法按時完成任務，而不是被懲罰。所以，這種自主性其實是對責任的轉嫁。

小方：

那您有沒有具體的例子？我想知道自主性在管理實務中是怎麼發揮作用的。

老徐：

確實有一個例子可以說明。美國的捷藍航空公司（JetBlue Airways）給予客服人員在家工作的選擇。客服工作通常是繁瑣且充滿負面情緒的，傳統方式中企業會設置嚴格的考勤制度來防止怠工，聽起來沒問題，但離職率居高不下。而捷藍的方式是允許員工在家工作，只要能保持服務質量，這讓客服人員有了極大的自主性。他們的離職率因此顯著下降，並且員工的工作滿意度與投入度也大幅提升。

小方：

可是，這種方法要冒很大風險，萬一員工利用自主權偷懶，不就毀了公司？難道每個人都會自覺地完成工作？

老徐：

小方，正因為這種自主性涉及責任，才會讓人更認真對待。試著站在他們的角度思考：若是每個決策都由自己來定，你會更投入去達成，因為這是一個自己選擇的結果，而不是被指派的任務。這樣的選擇感賦予了他們對工作的掌控權，也激發出對工作的自我認同。

第四章：如何打造「專精」

小方：

老徐，讓員工有自主性聽起來很有道理，但光靠選擇自由就足夠嗎？有些人即便有自主權，也會在「夠用就好」的心態下敷衍了事，根本不追求進步。我們要怎麼樣才能讓員工持續進步，而不是只滿足於最低標準？

老徐：

好問題！這就是「專精」的關鍵了。專精指的是人們在工作中想要不斷提升的願望，像是一種「打怪升級」的成就感。這種內在的推動力使人想要把事情做得更好、更精緻。自主權讓他們覺得「我在掌控」，而專精則讓他們覺得「我在進步」，這兩者結合起來便是自我驅動的核心。

小方：

我懂你的意思，但實務上如何引導員工產生這種「精益求精」的心態呢？畢竟並不是每個人天生對工作充滿熱情。

老徐：

首先，讓員工的任務與他們的技能相匹配，並且稍微超出他們的能力邊界。這樣的任務能夠讓他們有挑戰性，但又不至於難到讓他們放棄。我們把這稱為「心流」（Flow）狀態，也就是當挑戰恰到好處時，人會專注於工作並獲得快樂。就像玩一個遊戲，關卡設計得太簡單或太難都不行，最理想的是「跳一跳夠得著」的狀態。

小方：

聽起來很像是遊戲化工作。但現實裡工作難道可以這麼精確地設計嗎？如果我想在公司裡推行，你有具體的建議嗎？

老徐：

一種常見的做法是設立分階段的目標。比方說，針對重視細節的工作，可以每個月和員工進行一對一面談，了解他們是否遇到瓶頸或倦怠，並適時調整任務難度。瑞典一家物流公司就採用了這種方法，他們讓管理者每月和員工對話，調整工作內容和挑戰度，結果在一年內提高了業績，並創下了公司百年來的歷史新高。

小方：

這聽起來有效！不過，這樣的制度會不會過於消耗管理者的精力？每個月都這樣對話調整，是否太過繁瑣？

老徐：

這確實需要管理者投入時間和精力，但結果卻非常值得。當員工感受到公司的關心和成長支持時，往往會更自發地投入工作。試想，如果員工感受到每個月自己在某個技能上都有所進步，這種內在的成就感會比一個獎金更具持續性。

第五章：目標感是驅動的助燃劑

小方：

所以自主性和專精可以幫助員工感到掌控與成長，那「目標感」又是什麼？難道只要公司設立一個目標，員工就會自然跟進嗎？

老徐：

這是個很關鍵的點。並不是隨便訂一個目標就能激發員工的內在驅動力。目標必須是讓人感到「有意義」的。人們會為了讓自己的人生有意義而努力，而不僅僅是為了業績數字。所以，目標不僅要具體，還要能讓員工感受到自己對整體有貢獻。

小方：

但在現實中，大部分目標還是和業績掛鉤，難道說這些業績導向的目標不夠吸引人嗎？

老徐：

業績當然重要，但如果目標僅限於數字，就缺少了「使命感」。這也是為什麼一些非營利組織能吸引無數志願者，他們的動機來自於讓世界更美好的願景，而不只是單純的數字。在公司裡，可以試著讓業績目標和員工個人成長、團隊成就連結起來。舉個例子，假如公司今年的目標是提升10%的市場份額，那麼這個目標應該被轉化為對員工來說有意義的部分，比如「成為行業的驕傲」、「提高顧客的幸福感」等。

第六章：遲到管理的新解法——一個從內在驅動的實驗

小方：

那麼，將這些概念應用到員工的遲到問題上應該怎麼做？如果我只單單用自主性和專精，是不是還是無法從根本上解決遲到這種行為？

老徐：

我們可以將遲到問題看作一個小型試驗。你可以試著取消傳統的罰款制度，取而代之的是「責任輪替」制。每位員工都可以自己選擇到班的時間，但得承擔相應的責任。比方說，如果有人遲到超過三次，就得在週末的時候幫忙組織團隊活動、支持團隊的非正式學習，並把自己對遲到原因的思考寫在團隊共用筆記中。

小方：

那麼如果他們沒達到要求怎麼辦？或者還是有人選擇繼續遲到，豈不是放任懈怠？

老徐：

這裡的關鍵在於營造一種「社群承諾」。當員工感受到自己的行為會影響團隊，而自己為此負責時，他們自然會有意識地去調整。這也是利用「內在驅動力」來影響行為。每個人都希望被尊重和認同，尤其在團隊中的角色。他們會逐漸感到，遲到並不僅僅是個人選擇，而是對團隊責任的一種體現。

小方：

這樣看來，自主性和團隊承諾是相輔相成的。可是這樣的制度是否會對員工造成壓力，讓他們變得過於謹慎而喪失創意？

老徐：

不會的，因為這並非懲罰，而是以一種反思的方式來應對。讓他們在團隊內部交流遲到的原因，並思考如何改進，這樣的反思過程能促進成長和責任感，而不是壓力。在這樣的環境中，員工反而會對自己行為更加警惕，同時也會更珍惜團隊的合作精神。

第七章：從錯誤中學習——內在驅動力的最佳運用

小方：

假設員工對遲到問題開始反思，但其中有人反映，他們有時遲到是因為無法適應目前的工作模式，甚至對一些工作內容感到枯燥，無法找到持久動力。那在這種情況下，又該如何調動他們的內在驅動力？

老徐：

這正是專精和成長的切入點。我們可以設計「工作輪調」計劃，讓他們在不同部門中流動，接觸不同的工作內容。這樣一來，不僅能保持新鮮感，也能讓他們更全面地了解公司的運作，對公司產生更深的認同感和責任感。每一個階段性的改變，都是專精的一部分。

小方：

可是，頻繁的輪調會不會影響專業積累？有些工作需要深耕，是否會因此打亂原本的專業發展？

老徐：

輪調的核心不是無計劃地頻繁更換崗位，而是讓員工找到真正感興趣的領域，從而深入探索。我們可以提供選擇，允許他們選擇自己想要深入的領域，而不是被迫接受。而且，輪調的過程可以根據個人需求進行調整，甚至可以用「專案」的方式來進行，比如，員工可以在既有職位上負責跨部門專案，這樣他既能接觸到新事物，又不會打亂他的專業進度。

小方：

所以，關鍵在於輪調的設計，讓員工感受到挑戰並且不斷學習進步，對嗎？那這樣的輪調方式，是否也會讓員工更了解自己的興趣和適合的發展方向？

老徐：

正是如此！透過輪調和跨部門專案的安排，員工能夠在實際工作中逐漸了解自己的興趣點，而這種自我探索過程正是專精的一部分。當一個人找到自己真正熱愛的領域時，他會自然而然地專注投入，並且不再需要外界的強迫。而這也是專精的根本——讓工作成為一種充滿挑戰和成就的旅程。

第八章：建立內在目標，讓工作成為使命

小方：

聽起來，專精和自主性已經幫助員工找到動力，但目標感怎麼樣具體運用呢？是否每位員工都能從公司目標中找到內在的價值感？

老徐：

其實，目標感的建立不只是公司層面的願景，而是如何把公司的宏大目標與員工個人的目標連結。舉個例子，假設你的公司希望在五年內達到行業內的領導地位。這是公司的願景，但對每位員工來說，他們可能看不到自己與這個目標的直接關聯，這時候你可以把願景轉化成「影響力」的具體表現，讓員工理解自己的工作如何為整體目標服務。

小方：

怎麼轉化呢？比方說，我們希望提升顧客滿意度，這樣的目標要如何讓員工感受到自己的價值呢？

老徐：

這就需要透過具體的故事和數據來幫助員工連結他們的日常工作與公司目標。假設某位客服人員幫助顧客解決了棘手的問題，最終成功挽回了該顧客的信任，這是一個具有顧客服務價值的成功案例。當這樣的事例被展示出來，並讓所有員工看到他們的工作能帶來的影響時，員工會發現，自己不僅僅是完成一項工作任務，而是在改變顧客的體驗和對公司的印象，這種成就感正是目標感的一部分。

小方：

所以，不是單純地要求他們達到某個指標，而是要讓他們看到這個指標背後的意義，從而激發他們的內在動力？

老徐：

沒錯，目標感的本質就是讓員工感到「有意義」和「被需要」。當每個人都看到自己的努力如何影響全局，他們會自然而然地更加投入，因為他們知道自己在做一件有價值的事。這種由內而外的動力，會比任何外在獎勵都更強大，讓他們不斷前進。

第九章：遲到問題的徹底解決——以內在驅動力為基礎

小方：

那麼，具體到遲到問題上，怎麼將這些理論落地應用？畢竟「準時到崗」是最基本的要求，沒有例外。我還是擔心，過度的自主性會讓他們濫用自由。

老徐：

對於遲到問題，我們可以採用一種「自我管理」的方式，結合前面提到的自主性、專精和目標感。例如，設定一個「自律計劃」：員工可以自己選擇工作的到崗時間，但在一個月後需要向團隊分享自己的考勤記錄，並與其他同事共同討論如何改善整體的工作節奏。這不僅讓員工有自主性，也讓他們意識到自己的行為影響了團隊。

小方：

等於是將責任轉移給員工，讓他們自己管理自己的行為，並在團隊中進行反思，這樣應該可以讓他們更珍惜自己的時間，對吧？

老徐：

是的，而且這種做法不僅僅是解決遲到問題，而是讓員工建立起對自己行為的自我認知，從而在未來的行動中更自律。當員工感受到自己是管理者而不是被管理者，他們會自然而然地重視每一個選擇。

第三種驅動力的深遠影響

小方：

總結下來，我們需要通過自主性、專精和目標感來激發員工的內在驅動力，而不是僅僅依靠外在的獎懲手段。這樣一來，員工不但能夠自動自發，還能在工作中找到持續的成就感。

老徐：

沒錯，小方，激發第三種驅動力不僅可以解決遲到這樣的表面問題，還可以讓員工在各方面都更加主動和積極。當一家公司能夠讓員工由內而外地去推動自己，你會發現，公司的整體氛圍會變得更加積極、活力十足，成就感會遠超外部激勵。

小方：

看來我得從根本上改變對人性的看法，並重新設計公司內部的管理方法，讓員工感受到更多的成就感和意義感。這樣的內在驅動，才是真正長久的激勵。

老徐：

你說得很好。其實企業管理的最高境界，不是如何控制員工，而是如何激發每一個人的潛能，讓他們成為自己最好的版本。

附錄：企業必修的第三種驅動力，操作性重點摘要

1. 重新審視傳統激勵方式的侷限：

罰款、例會、紀律規範等手段只能短期見效，無法深層次地改變員工的行為，對創意性工作反而會起到負面作用。

2. 理解「第三種驅動力」的核心：

與「賞罰激勵」不同，內在驅動力是讓員工因自我實現而自發地投入工作，適合於需要創意和高度投入的現代職場。

3. 增加工作中的自主性：

授予員工選擇工作方式的自由，讓他們能夠自主決定何時、何地、如何完成工作，從而強化他們對工作的責任感和掌控感。

4. 提供專精的機會：

將工作任務的難度設置在員工能力邊界之上，創造“心流”（Flow）體驗，讓員工在不斷提升的過程中獲得成就感。

5. 塑造有意義的目標感：

將公司的宏觀目標與員工的日常工作聯結，讓他們能感受到自己對整體目標的貢獻，強化工作的價值感和使命感。

6. 鼓勵員工參與反思和自我管理：

取代傳統懲罰模式，通過「自律計劃」或「責任輪替制」，讓員工自我管理遲到等行為，增強他們的自我意識與團隊承諾。

7. 建立員工成長機制：

透過「工作輪調」或跨部門專案的方式，為員工提供多樣化的工作體驗，讓他們找到真正感興趣的領域，從而激發內在驅動力。

8. 減少硬性考勤監控：

允許員工在合適的條件下自行選擇上班時間，以結果為導向，而非單純依賴打卡制度，讓員工對行為選擇負責。

9. 營造「社群承諾」的團隊氛圍：

透過公開討論和團隊交流，使員工了解個人行為對團隊的影響，培養團隊成員間的互信和承諾感。

10. 從「管理」轉向「啟發」：

管理者應致力於創造能激發員工潛能的環境，成為支持者而非控制者，讓員工能在工作中體現自我價值並達到最佳表現。

＃新創人資啟示錄