讓職護的工作被重視

讓職護的工作被重視

我想這個問題

在現在這個業界還是有點困難

當然我想有很多規模比較大的公司

其實都已經相當在意這個問題

因為可能有很多合作的國際客戶

或者相關認證

都會特別在意勞工健康這塊

所以很多公司其實是很重視這塊的

當然

不能否認的是

還是有非常多的企業

單純是為了職安法規

所以就聘一個職護

然後叫我們去很多別的事

講支援是一種，至少還會做到自己本業的部分

但更多甚至只是要一張牌

實則叫職護完全做總務或者人資工作

我知道業界其實還是常態性有這樣的狀況產生

我自己認為這還是要透過積極教育

才能讓業界很多公司知道護理師之於公司的價值

有的時候其實我們會抱怨

公司根本就不懂

可是我今天想跟大家說

或許我們應該反思一下

我們又給予什麼了?

畢竟職安衛這塊是完全有別於臨床

坦白說我覺得很多時候臨床的知能其實只是基本

如果我們始終都用這些過去累積的基本經驗在支撐職護工作

勢必會讓人覺得

職護就很閒

當然我們仍然可以說

那就是民眾不懂

根本不需要太過在意

也ok啦

這確實也是

有些不懂的人

就是真的不懂啊

也不需要為了別人的評價

但今天更想跟大家說

或許在職安衛的歷程當中

我們也可以努力看看

讓企業知道

請一個職護在公司裡面是很有價值

也是累積我們自己成就感吧

畢竟企業不像臨床

很多事情都是細水長流

成效並非一蹴可幾

就能看到所謂成效

不像臨床

或許病人會出院

或許病人檢驗值會變好

會讓我們覺得照護有價值

但職場沒有辦法

所以我們要重新找到職場的自我價值

也讓整個業界能夠更上一層樓

第一個我認為要特別注意的是

分析的能力

我記得一剛開始的時候

學姊跟我說

我們這個工作哪裡有什麼績效

這是要看什麼績效

健康沒有辦法

這是要看績效是什麼面向

如果說是

[數值變正常]

那完蛋

肯定績效很爛

但是我們可以轉個面向

要跟公司說

我們執行健康服務的人次

老闆會突然發現

原來你做這麼多事?

再來是提供實質的內容

也就是各個項目的風險人次

其實老闆也想真實的知道公司的狀況

如果可以提供這些數據

老闆會發現喔原來大家的狀況是這樣

以我自己服務第一類來說

實務是老闆喜歡看數據

數據是老闆判斷很多事情的依據

他們很需要一個客觀的證據

來決定很多事情

所以如果沒有辦法提供數據

其實他們看不出來

“你到底在幹嘛”?

所以盡可能地提供各項數據的分析結果

是老闆判定一切的依據

第二個是管控措施

我覺得在職場上風險管控措施這件事

是很重要的

手握分析數據之後

接下來是我們要做什麼

老闆也很在意

我們可以提供什麼?

如果很會分析

但是沒辦法說明如果風險管控方法

他會不知道

“那找你來要幹嘛”?

我記得我剛開始在提出問題的時候

老闆很多時候都會問

那你的看法呢?你有什麼建議?

我以前都覺得

有的時候有些問題並不是醫務室能夠解決

但我還是希望可以提出這個問題

至少有一個改變的方向這類的想法

後來我發現

無論如何

要提出問題的時候

請一併提出解決方案

解決方案當然是不能打高空

根本做不到的那種

那真的先不用

可是

想出一個合適的解決方案

或許不用糾結在這到底能不能真的解決

只要評估過後

可以做

有機會

那就提出來吧

或許老闆也會給你一個想法

綜合起來

就有機會可以改變一些什麼也不一定

所以

提供解決方案

展現我們的專業

讓老闆知道

“哦，這是一個好的想法”

最後是展現積極的向上管理

有的時候其實也會發生一個狀況

老闆不知道職護要幹嘛

法律規定員工人數到達就要有一個護理師

Ok,fine就請一個

但是

你自己摸索看看要做什麼

都可以

乍聽之下會覺得

太舒服了吧

可是不知道大家會不會跟我有一樣的想法

當沒有人管的時候

我反而有點焦慮

除了主動管理員工以外

主動管理主管我自己覺得也滿重要的

我就是採取定時報告我的工作進度

以及各項績效

同時主動說明自己的重點計畫

也會固定自己檢視重點計畫進度

讓老闆知道

持續依照計畫推動

職場上的主管在看計畫的時候都很要求

進度、甘特圖

因為這是他們檢視是不是符合的標準

老闆都很需要一個很客觀的證據

檢視是不是ok

所以主動報告進度

讓他們知道

“喔原來你正在做什麼”

某種程度上

這些都是潛移默化

看久了他就會知道

原來職護那麼多事情

進而決策的時候

會想到醫務室需要慎重考量進去

透過平常的工作歷程

一點一滴的讓主管重視職護帶給公司的價值