讀後感：保留「多餘」， 是養成組織韌性的關鍵？BCG 點出 2021 供應鏈的新樣貌

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2. 作者為什麼要寫這篇文章?
3. 內容重點
4. 心得

為什麼分享這篇文章？

• BCG最有名的莫過於BCG矩陣，這次針對供應鏈提出韌性區，觀念新穎
• 了解這波疫情下，供應鏈面對什麼困境
• 過去、現在跟供應鏈未來可能的趨勢發展

作者想表達甚麼？

• 韌性區分為免疫力和恢復力兩個面向，企業該去思考如何加強韌性區
• 急需改變過往思考供應鏈的方式
• 供應鏈管理的3種新模式

重點內容

• 據 BCG 觀察，強者與弱者同樣受到衝擊

前者更有「韌性」，能於此時擴大競爭優勢

• 當兩間企業原本處於相同起跑點

高免疫、高恢復的企業受衝擊之後，更有機會穩定供貨、搶奪競爭者的客戶，藉機擴大市占率

• 過往思考「供應鏈」的方式，現在急需改變

1. 過去的供應鏈管理基礎，已經被簡化成一門追求成本和效率的科學
2. 隨著勞動成本增加、自動化成為可能
3. 疫情發展未明等因素，加深了地緣政治的影響

工廠停工、貨運中斷、醫療用品急拉單到電子零組件的短缺

貿易限制、民族主義、在地生產抬頭，將重塑全球商業布局

• 發生如疫情等事件時，企業受到的負面衝擊程度
• 免疫愈強，受到衝擊愈小
• 免疫力高的企業有兩種特色

1. 自動化程度高，即便員工無法出門上班，也不影響訂單
2. 布點廣泛，當許多國家管制進出口，依然確保零組件的貨源不斷

• 建立自動化生產中常見的數位分身（Digital Twin）

生產設備結合物聯網和人工智慧等技術

蒐集數據，如鏡子映射般，在數位面板即時描繪工廠的真實運作，進一步預測各生產流程的改變對於效率的影響，自動學習和改進製程。

訂單管理數位化，讓訂單直接連結生產計畫

• 布點廣泛：中國湖北是汽車零組件的生產中心

疫情爆發後工廠停工，零組件供應中斷，凸顯了產業過度集中生產，過度追求零庫存的潛藏風險

• 製造與採購：集中化→多地域

1. 要求關鍵零組件須配合3家以上的供應商
2. 這些廠商旗下須有3個以上的製造地點

• 恢復力講求的是「縮短反應時間」

平時確保與合作夥伴間的資訊暢通，才能早一步看見外界變化

採購：公司是否與上下游廠商即時共享數據，能早一步預見原料短缺或是銷售緊縮？

產品設計：是否具備遠端協作的能力，不面對面開會也能保持交流，進行開發？

公司能即時掌握所有物流現狀，控管交貨風險嗎？

• 彈性應變也是一大關鍵

需求激增時，公司可否彈性縮減訂單核准的步驟，同時保證訂單被妥善處理？

工廠端能否即時改變生產方式，滿足新增的需求？

員工可否支援多個產品線？

有沒有建立製造商網絡，在急需時馬上找到備用製造商協助生產？

• 不能再以集中生產、壓低成本來思考，也要為了增加應變的彈性而投資

• 如果 A 國是最大的市場，就保持在A國集中生產的模式，但刻意提高冗餘（redundancy）產能
• 額外生產預備庫存量，同時也要增加零組件的供應商數
• 高度自動化生產的公司可以選擇此模式

• 為了降低產地風險，而遷移部分工廠至其他國家
• 在此前提下，力求維持產能和效率
• 服裝和消費電子產業相對適合此模式

• 將製造和銷售區域化分割
• 亞洲生產的產品專門服務亞洲市場，歐美的工廠則著重西方需求
• 像製藥廠商就適合此模式

個人心得

• 最適生產→最適分配→區域化最適分配
• 精實生產：JIT面對突發狀況會變成一種弱勢
• 台灣市場小，國際化是必然

1. 早期朝大陸發展
2. 近期南進東南亞
3. 印度、非洲、中東、東歐

• 關於生產設備結合物聯網和人工智慧等技術

衡量企業資訊化程度

是否有一個運籌機構清楚知道所有變數？

3D列印的資訊思維

• 不是做不到，而是願不願意改變

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