企業的數位轉型，應該算是一個逐漸被重視，但未必真的深刻被理解的一個課題。
有位年輕的數位領域工作者朋友這麼跟我說
我從畢業到現在待的公司數位化程度都很高，所以我每次看數位轉型相關文章都比較沒什麼感覺，因為數位從小一出生就是像呼吸那樣一直存在著那樣。另一位有過在企業內負責網站與數位產品營運的朋友則這麼說
我是轉型轉到遍體鱗傷那種人，也是數位轉型的逃兵（他目前已轉職到純數位的企業任職）。可能你以為很簡單的道理，傳產裡的人打破腦袋都想不通。
以上還只是從數位領域的工作者角度看，如果從可能需要轉型的傳統產業的角度看「數位轉型」，也許會得到以下答案：
- 就是有做數位行銷
- 就是有架設網站，有PM跟工程師
- 就是開始編數位營收跟預算
- 就是雲端化：儲存、協作…
- 就是做電商
- 就是做社群行銷、開粉絲團、拍影片
- 就是開始運用新技術：如AI, 大數據
那麼，管理學者們又怎麼說呢？在《數位轉型全攻略》這本書一開頭，作者引用倫敦大學國王學院科技史專家大衛埃其頓教授所述「在大學被視為新研究主題者，常常是從業界既有的實作衍生而來，也因此，在快速變動的數位環境中，大學基本上處在不斷追趕的位置，而很少扮演引領者的角色。」，道出了包含學界很可能對「數位轉型」也仍在觀察與歸納的階段。
但「數位轉型」到底是什麼？以下整理了《數位轉型全攻略》的內容精華，來展開這一題的答案。
「數位轉型」是一個不斷「再合理化」的過程
數位轉型，本質上因為是企業面臨快速變動數位環境的「不斷再合理化」的進程，市場的發展、企業的經營與管理，追求的是當下個面向的「合理化 rationalization」，而放到時間軸上，便會見到「不斷再合理化」的動態歷程。
企業在數位轉型前後，各環節所需調整的面相之廣、幅度之深，個中應對的各種難處，都不是外人所容易體會，另外，企業在數位轉型過程中，組織成員的思考與習慣，必然也有死守過往狀態的惰性。
但，數位轉型對於多數企業而言，今日已非可有可無的選項，而是為了生存不得不走的不歸路。
書裡提到，數位轉型和一般的企業變革不同之處：
- 企業數位轉型是受到資本推動與技術發展而驅動的「不斷再合理化」
- 數位轉型對於多數企業而言，不是可有可無的經營選項，而是要在市場生存的必要改變
- 企業的數位轉型牽涉到組織對市場的假設，以及組織內各階層、個功能別的各個環節
- 既使在同一產業，不同企業因為既有資源跟條件限制的差異，可能需要有截然不同的轉型作法
- 企業數位轉型為的不是短期的利潤提升，而是長期的生存與成長
- 企業數位轉型沒有可以涵蓋各行各業的完整理論架構，也不會有可輕易導入的套裝解
- 當下談數位轉型，可師法的對象是數位原生企業，但其發展條件又多與實體企業在轉型過程所需面對的挑戰大為不同
- 數位轉型一方面需要企業放棄過往的若干經驗，但又需要累積基於數據與創意/想像力這兩種能力的結果
- 數位轉型需要經營者有不怕「和別人不一樣」的膽識，因為由常識思考和勇氣
「數位轉型」不變的核心—顧客經營
市場的供給面已經從傳統的「產業價值鏈」演化成各式各樣的「需求滿足的價值網絡」（因為供給面的多元化），在這樣的情況下，供給端過往長期倚賴的「護城河」出現潰堤的情況，在數位轉型的過程中，企業是否能擴大與保有它對顧客的「攸關性」，是「顧客導向」的實踐跟新「護城河」的建構，直白的說，就是成為「當顧客想完成某件事時，想到要找這家企業最妥當」的選擇。
然而，顧客經營上強調的保有攸關性，並沒有公式可以套，沒有典範可以直接複製，必須企業自行摸索與發展。
什麼是有意義的「數位轉型」
如果不從動作與執行的層次，而從根源看「數位轉型」，有意義的轉型，基本上以效能為主，效率為次，所謂效能 (effectiveness)，指「做對的事」，和效率(efficiency)，指「把事做對」兩者的差異，由三個重要的重點判斷：
- 這件事是不是能提高企業在變局中「活下去」的可能性
- 這件事有沒有任何在「顧客端」或「企業的能耐端」的累積意義
- 這件事符不符合企業的價值觀—看短還是看長
如果數位轉型的思考必須回歸策略面，而非隨著風潮起舞，那麼必須先從「策略是什麼」談起：
- 策略是一種看待世界的方式，是一種世界觀—你怎麼看
- 策略是一種自我定位的方式—你覺得你是誰
- 策略是一種路徑的規劃—你想往哪裡去
- 策略是一種實踐的模式—你打算做什麼
- 策略是一種具體行動的手段—下一步該怎麼走
展開如下：
你怎麼看：數位環境對企業可能造成的不同影響
- 數位科技優化傳統作業模式
- 數位驅動傳統意義上的上下游整合
- 產業疆域界線變模糊
- 不同模式彼此競爭：新模式分食既有市場、新模式取代舊模式、新模式+舊模式把餅做大
你是誰（定位）
- 在「產業價值鏈」的線性框架外，同時思考「滿足需求的價值網絡」
- 在價值網絡裡重新自我定位
- 在新的定位上多方聯結，深耕客群
你想往哪裡去
- 策劃轉型的前提是「不斷再合理化」，關鍵詞會是「累積」--一步步發展，配置資源
- 爭一時也爭千秋的雙軌佈局：既有商業模式與新商業模式並存
- 花時間「創造」未來，勝過「預測」未來
你打算改什麼？
- 數位轉型是個再創業的過程
- 修煉數據與創意的馬步，作為轉型既有模式的基礎
- 建立適於轉型的組織文化
下一步怎麼走？
- 借力使力，合縱連橫
- 從「全顧客」的角度，不斷檢視還可以做些什麼
- 刺激思考，引發創新的「梅迪奇效應」：工作廣度擴大、培養斜槓才能、跨界合作，反向思考
用數據「長眼」--從「數據為先」展開數位轉型
我在跟我擔任數位轉型顧問的企業老闆或工作者討論轉型的機會與方向時，通常會提醒他們並不是靠「拍腦袋」的方式來決定，可以從數據中「看到」，通常可以看到他們略帶疑惑的表情，但當我用數位營運的框架解釋後對方會比較清楚，這時候我會說「過往對各位來說，數據只是呈現結果，但我們要開始習慣，過程每個環節中也有數據，從中找到優化的機會時，將會改變（改善）結果」，但需要思考解決以下的題目：
生產環節的數據
- 數據取得的挑戰：沒有標準統一的數據接口，缺乏IT基礎彙整數據，數據傳遞流程不完備
- 數據分析的挑戰：沒有聚愈分析的實作與慣例，缺乏數據分析的能力
- 數據運用的挑戰：除了內部應用外，因為不同企業間數據無法互通，限制應用之機會
顧客經營面的數據
- 經理人和決策者意識到各種運用數據啟發的機會，也理解各種機會的用處與限制
- 理解各種數據相關建置與客群經營的關聯
- 持續層層堆疊累積
- 組織結構和組織文化面的配合
- 切實投入，養成組織的數據分析能力，而非外包
數據統整的難題：
- 企業內部既有的各類數據，其搜集的年代、目的、機制都不同，其中的差異跟不整齊都需要大量的人力和時間投入才能解決，需要有決心去清整
- 實體企業有很多關鍵數據並不存在
- 大數據中的顧客數據身份解析處理難度高且費時
- 必須了解一些試做和實驗必然會面臨失敗，必須長期進行與累積
數據的運用：以下過程持續循環
- 透過數據分析以取得洞見
- 根據洞見形成行動假設
- 根據行動假設試做
- 由試作結果取得數據
用「數據」與「創意」，做到顧客體驗的導盲與除障
顧客體驗是顧客與體驗提供者間互動的結果：包括流程、互動、產品、知覺、交易成本。
數位時代的顧客經營，針對顧客的需求，在實體端和數位端進行重新合理化的安排，提供涵蓋生命週期各階段客戶的360度印象、感受與認知，以長期經營顧客群，做到價值的提供與體現
數位轉型的內功：組織文化+領導、營運、組織、人力資源、IT
數位轉型不只是技術問題，而是牽涉整個企業如何藉此「不斷再合理化」，所以必須先由內部談起，本書以星展銀行DBS的數位轉型做為引子，DBS的數位轉型特色：
- 務實而不務虛：初期沒有通盤計劃，從各環節的基本面開始，不斷進行「再合理化」
- 循序漸進：先成立兩組12~15人的團隊，分別先針對「顧客體驗」與「創新」
- 以顧客體驗為轉型核心
- 全員投入：清楚界定轉型過程中短期績效和長期投資的平衡點，「建立一個有兩萬名員工的新創企業」
- 雙重速度：一邊維持營運，一邊拆房打地基
- 更新與強化在數位技術端的能耐
- 技術人力招聘的合理化：人數、條件
人力轉型
哥倫比亞大學研究2000~2009年美國數千家大型企業，其中有部分常態維持每年淨利至少成長5%的原因，一方面是其「基礎」相當穩定，另一方面則是能快速適應環境的變化。就像智慧型手機一樣，組織的結構與文化是相對穩固的「載體」（像是手幾本體），而轉型過程中所需要的各種任務、模式、團隊是因時因地制宜的「應用層」（像是手機安裝的app）
書中提到雀巢的案例：從世界各地選拔出優秀員工，到瑞士總部組成為期八個月的數位專案團隊「數位加速團隊」，涉獵及處理數位環境中包括市場開拓、人才開發等轉型議題，歸建之後成為各市場中數位轉型的火種，並可以持續彼此分享實作經驗
重新檢視員工在數位時代的價值，透過數位技術，讓作為企業珍稀資源的每位員工，發揮比過往更強大的能力
- 理解不同世代的員工，有著不同的數位認知和習慣
- 讓員工由「安心」而「向心」
- 薪酬的再合理化
- 建立員工職涯和企業變革的共榮連結
- 領導者須言行合一
數位轉型，是一個組織創新乃至於再創業的過程
一般「事件型態的轉型」，根據管理學者柯特（John Kotter）的方法論，會經過以下階段：目標確認 -> 升高危機意識 -> 建立領導變革的團隊 -> 提出適當願景 -> 溝通變革願景 -> 促使行動，移除變革障礙 -> 快速創造戰果 -> 鞏固戰果，再接再厲 -> 將變革成果深植於企業文化中
然而數位轉型，不是個頭尾明確的「一次性事件」，而是屬於當今經營者所應對的常態，數位轉型的領導，重點歸納如下：
- 領導者必須先看懂數位新局，否則難收轉型實效
- 方向要清楚，但必須能接受目標的模糊性與變動性（方向清楚的摸著石頭過河）
- 要有管理同時存在組織內「變」跟「穩」兩種速度的心理準備
- 需要鍛鍊「兼容式思考」的能力
- 需要穩定的經營階層
- 清楚理解外部顧問的用處與限制
- 治理階層（董事會）應該培養「數位智商 DQ Digital quotient」：
- 能理解、評估數位新局對企業的各方面影響
- 在乎數位新局中的基礎環節，例如數據資產和顧客體驗
- 頻繁且深入的討論轉型策略與風險
- 為達成數位轉型目的而引入的新董事，熟悉企業文化且能發揮實質影響
數位轉型的外功：顧客經營
彼得杜拉克曾說，任何企業都有兩個基本功能，而且也只有靠這兩個基本功能才可以創造企業所希望的成果，這兩個功能就是「行銷」跟「創新」，其他的事務，都是支援這兩個功能的成本項目而已。
數位轉型的目的在確保企業永續經營，而企業轉型的本質，是以顧客的經營為核心，層層修煉的「不斷再合理化」，故關鍵仍在彼得杜拉克所說的「行銷」與「創新」，出發點眼在於「選擇什麼樣的價值主張」「經營什麼樣的客群」「如何讓自己在所選客群前被凸顯出來」
兩種視角--
巨觀角度：對焦整個客群的消長動態
微觀角度：個別顧客與企業間的變化關係
由巨觀角度來看數位轉型中的顧客經營重點：
- 引入新客：運用傳統與數位方式，提供對目標客群而言高度相關的體驗
- 留存舊客：聚焦於顧客所在乎的價值，進行持續、多元、跨虛實的顧客溝通
- 提升顧客關係：透過內容-社群-商務的生態系
顧客經營
由微觀觀角度來看數位轉型中的顧客經營重點：
透過以下不同的方式，做到「放低門檻」「搧風點火」
- 推：展示型廣告
- 拉：SEO、關鍵字廣告
- 傳：社交媒體
- 動：Mobile行銷
- 釋：內容行銷
最後，作者提到，在數位轉型的過程中，不免會需要卸下不同類型的「包袱」
而卸下包袱的方式，唯有經營者在理解數位轉型的意義在於「組織因應數位環境變化不斷的進行“再合理化”」，以耐心與膽識領導整個企業持續透過執行去實踐，才能逐步有成。
